Приносит ли обучение живые деньги?

Чем похожи и чем отличаются друг от друга наши предприятия?

Что главное при внедрении изменений?

Стоит ли тратить время на обратную связь от сотрудников на производстве? 

О своих принципах и инсайтах рассказывает Александр Игоревич Карташов, заместитель директора по производству ООО "КАЗАНСКИЙ ДСК", участник 13-го потока программы «Лидеры производительности» и заказчик проекта команды «PRO БЕТОН».

 Алексей Неволин: Александр, у Вас продукт сложный для конечного потребителя. Трудно рекламировать   бетон. Скажите что-то самое важное для руководителей и владельцев бизнеса про Ваше предприятие.

 Александр Карташов: Мы работаем, в основном, внутри холдинга. Ак Барс Девелопмент – один из   крупнейших застройщиков жилья в республике Татарстан. В Казани, в частности, мы являемся основным   поставщиком внутри холдинга ЖБИ-изделий и товарного бетона. Конечно, продаем продукцию и на   внешний рынок.

 Алексей Неволин: Можно ли представить себе такую ситуацию: встречаются два строителя-   руководителя, и один другому говорит: «Слышь, бери железобетон вот у них! Я брал, у них надёжно, качественно»?

Александр Карташов: Да, конечно. Но при этом обязательно будет такой вопрос: «Мне необходимо в определённый короткий промежуток времени привести такой-то объём. Сколько заводов это смогут?» И однозначно будет ответ, что это только мы.  Качественно и большие объемы. Когда идёт залив больших конструкций в монолитных домах, например. Когда нужно это в моменте провести, иначе бетон просто встанет, и всю конструкцию нужно будет переделывать. Это однозначно мы!

 Алексей Неволин: Если смотреть на обучение на Лидерах производительности, какой-то импульс получили с точки зрения желания начать развивать другие направления, помимо ЖБИ? Насколько обучения способствовало принятию новых решений?

 Александр Карташов: Обучение сыграло ведущую роль в понимании необходимости выхода на новые рынки.

Первый вопрос, который я себе задал: а что будет, если мой основной внутренний заказчик перестанет у меня покупать панели? С кем я буду работать? Выживу ли я?

 Ответ был очевиден: чем больше у тебя потребителей, тем больше сокращаются риски. Потом уже дело   техники, в какое направление идти, какие есть рынки. А вот  понимание – это пришло однозначно на   Лидерах производительности. Большое спасибо преподавателям со Сколково, которые просто на 180 градусов развернули меня к новым продуктам и рынкам!

 Алексей Неволин: Что ещё дала программа «Лидеры производительности» по факту, помимо вопроса   диверсификации?

 Александр Карташов: Для меня основными были новые продукты и поиск новых рынков. Вторая важная   составляющая – финансовые показатели, потому что в любом случае при внедрении чего-либо нового   необходимо защищаться перед руководством холдинга. Именно комплексный подход с подключением   финансов является, на мой взгляд, уникальной особенностью программы «Лидеры производительности».

 Алексей Неволин: Прокомментируйте, пожалуйста, взаимодействие с проектной командой PRO БЕТОН.

 Александр Карташов: Взаимодействие у нас строилось на взаимном уважении. Во-первых, каждый человек мог высказать всё, что хотел. Мне даже понравилось, что были специалисты из разных областей и разных направлений. Ведь во главе всего стоят люди и процессы, которые происходят. А что предприятие производит – это уже, мне кажется, вторично. Везде работают люди и везде есть процессы, ещё раз повторюсь.

Команда самые безумные идеи давала, но в них было рациональное зерно. Потом совместно сформировали новые идеи в проекты, они будут внедряться. Команда выбрала проект «Внедрение управленческой отчётности как один из путей роста производительности труда». Основной нашей задачей был пересмотр себестоимости продукции. Когда мы правильно понимаем все себестоимости, легче идёт уже и план производства, и сокращение складских запасов –  очень-очень много это за собой тянет. Как вспомогательные решения, в проекте занимались внедрением новых продуктов и увеличением выручки.

Алексей Неволин: Насколько проект помог реальному бизнесу, принес Вам какие-то ощутимые плоды?

Александр Карташов:

Уже в ходе описания нашего проекта было очевидно, что он даст эффект. Я не стал ждать. Наступила весна, появился большой спрос на сезонную продукцию. Мы пересчитали ее себестоимость, и за первый квартал 2020 года впервые показали положительную ЕБИТДУ и увеличение выручки на 40 миллионов рублей.

Алексей Неволин: Это конкретно, это радует! Давайте перенесемся с команды проекта Лидеров производительности к Вам на завод. Ваша команда: какие вызовы перед ней стоят и есть ли вообще команда?

Александр Карташов: Команда есть, команда постоянно развивается, очень много провожу с ней времени. В моём идеальном понимании наша команда должна быть командой единомышленников, у которой общие цели. Общей целью будет являться повышение производительности труда, улучшение условий охраны труда, как бы это ни звучало повседневно. Команда достаточно молодая, команда амбициозная. И самое главное – команда, которая хочет и может делать дела на предприятии.

Алексей Неволин: Вы сказали, что в команде PRO БЕТОН вы могли говорить друг другу всё, что хотели сказать. То есть была атмосфера открытости и доверия. Кто входит в ваши управленческую команду на предприятии и на каких принципах Вы строите эту команду?

Александр Карташов: В мою команду входят 7 руководителей основных подразделений. Строю работу команды на уважении и открытости, чтобы каждый мог высказаться. Если быть искренним, для меня это стало переломным моментом в обучении, потому что в традиционной управленческой структуре все делалось под каким-то страхом, под нежеланием, чтобы руководитель обругал, чтобы не попасть в красную зону. А сегодня мы пытаемся вместе разобраться в процессах, в причинах. Чтобы анализировать ошибки, которые возникают, и лучше выстраивать процессы.

С того момента, как мы начали работать в режиме открытости, точнее, проявлять приверженность этому, количество долгих совещаний сократилось. Больше внимание начали уделять личным встречам на всех уровнях. Я считаю командную работу одной из основных задач руководителя. Если будет правильно работать команда, результат не заставит себя ждать, и он превзойдет все ожидания.

Алексей Неволин: Знакома такая картина или, может быть, лично с этим встречались: приходит генеральный директор после очередного обучения и говорит «С завтрашнего дня начинаем жить по-другому!». Команда думает: ну вот, опять наш дорогой-уважаемый где-то перегрелся. Скоро у него все пройдёт, надо только какое-то время перетерпеть. Как команда встретила изменения и насколько разделяет и понимает Ваше желания и импульсы?

Александр Карташов:

На самом деле, внедрение изменений – очень щекотливый момент. Ошибиться при изменении очень легко, а поправить ошибки достаточно тяжело. В первую очередь, я до всех людей доношу информацию, как, зачем, для чего мы это делаем. Чтобы каждый человек понял, какие выгоды он может извлечь из этих изменений для себя.

Как пример, я всегда показываю пилотные проекты – что мы внедрили и что это дало рабочим, мастерам, руководителям, как им стало проще работать. А хотите, ребят, так же? Дорожка известна, только нужно засучить рукава и идти вперед. Лучше приходить на работу и получать этот драйв, быть инфицированным изменениями, которые дают классный результат, нежели просто очередные восемь часов отбывать.

Алексей Неволин: Насколько свободно Ваши импульсы доходят до передовой, до производства?

Александр Карташов:  Вот это как раз самый интересный момент – чтобы мы были одним единым телом, чтобы между руководством и рабочими не было оврага, рва. На предприятии работают 650 человек, в цепочке от директора до рабочего 3 руководителя. Я планомерно стараюсь эту цепочку не расширять,  чтобы каскадирование целей было минимальным и, соответственно, обратная связь тоже быстрее доходила.

Ежедневные обходы, в том числе и первого лица предприятия. Непосредственно на местах смотрим, какие условия труда, как выполняются требования по технике безопасности, соблюдается технологическая дисциплина.

Сейчас активно внедряем цеховые инфоцентры. Я часто присутствую при обсуждениях, и люди понимают, что есть обратная связь, что их слышат.

Момент очень тонкий: если что-то, о чем говорили, не сделаешь, то обратная связь перестанет поступать. У нас достаточно сильно развита HR-служба, которая собирает обратную связь и доносит до меня. Какие есть настроения, что важно для людей в моменте и что было бы для них интересно в перспективе.

Алексей Неволин: У Вас есть практика регулярных встреч на производстве, которая напоминает «поведенческий аудит безопасности» или «диалоги о безопасности». Вы интуитивно нашли такой правильный путь, как регулярные встречи с сотрудниками всех руководителей?

Александр Карташов: На самом деле, инструментам этим нас никто не обучал, мы интуитивно дошли до того, что решили многочисленные совещания сокращать. Выделили 4 основные темы встреч на уровне предприятия, на которые будут однозначно приглашаться и руководители цехов, и мастера. Это «Час качества», «Час охраны труда», «Час производства» и «Час проектной деятельности». А далее эти направления будут каскадироваться через начальников цехов и мастеров в цеха.

Алексей Неволин: Александр, какой опыт оказывает Вам наибольшую поддержку? Какие шишки набили как руководитель? Приведите пару примеров.

Александр Карташов: Шишек много. Шишки большие. Руководитель всегда своим примером должен показывать, как должны действовать его подчинённые. Нужно уметь вставать выше проблемы, которую решаешь, и не тушить пожары. На многих предприятиях, где я работал, занимались тушением пожаров.

Есть понятные методы анализа, есть понятные инструменты, которые решают ту или иную проблему. Нет какой-то панацеи, чтобы, например, обязательно внедрить 5S.  Это всё лекарства, но, как говорится, дорога ложка к обеду.

Шишки набивал, и сейчас стараюсь, чтобы наша команда в зависимости от проблемы применяла правильные инструменты. Сейчас у нас идёт тиражирование лучших практик на 50% площади завода. Как говорится, волна тиражирования накрыла. Надеюсь, в следующем году будем уже развиваться дальше, в других направлениях.

Алексей Неволин: На чём строятся изменения на Вашем предприятии? На что Вы опираетесь при изменениях?

Александр Карташов:  Когда мы понимаем, какая у нас есть проблема и понимаем, каково решение, при внедрении его в жизнь обязательно спрашиваем у тех людей, кто будет этим пользоваться. Потому что, если решение, принятое в кабинете директора, насильно насаждать, процент приживания будет достаточно низким.

Если это не будет удобно, это не будет жить. Вот это самое главное правило: встать на место тех людей, которые должны внедрять эти изменения. Понять, что им нужно и для чего это делается. Информирование и обратная связь снизу – вот два основных фактора внедрения изменений.

Алексей Неволин: Александр, аплодирую Вам! Как Вы считаете, что мешает сегодня нашим управленцем развивать свои предприятия?

Александр Карташов: На среднем предприятии в России – это вовлеченность высшего руководства в те изменения, которые необходимо проводить, мотивация руководства. Без желания, без понимания того, что это необходимо, что это неминуемо, ничего не будет. Также основным ограничивающим фактором является множество неудачных внедрений.

Внедрять по второму разу всегда сложнее. Нужно людей сперва переубедить, что раньше все было неправильно сделано, а это вдвойне тяжелее.  Нужны желание и правильный подход. Считывание тех потребностей, которые им необходимы, и выстраивание мотивации так, чтобы векторы потребности людей и потребности директора были ну если не едины, то хотя бы направлены в одну сторону.

Алексей Неволин: Вы сказали про желание. Можно ли его развить? Компетенции можно развить, взаимодействию можно научиться, хоть это и труднее. А можно ли развить желание? Или надо всех «не желающих» убирать, и только с «желающими» работать?

Александр Карташов: В первую очередь, мы с руководителями идём на те участки, где внедрены изменения. И я наглядно показываю, какие плюсы они получат. Да, были люди, которые были не согласны с курсом на изменения. Не сказать, что их увольняли – люди сами принимали на себя решение, что они не хотят дальше идти по заданному курсу. Но моё личное мнение, что к 90-95% людей можно подобрать ключик, и нужно работать с теми людьми, которые есть.

Алексей Неволин: Александр, Вы учитесь часто? Чему следующему вы хотите учиться?

Александр Карташов: После окончания ВУЗа был пробел в моем обучении, если не считать каких-то краткосрочных курсов. Но, начиная с девятнадцатого года, я учился активно. Обучился по линии ФЦК (Федеральный Центр Компетенций), стал сертифицированным тренером, погрузился в Лидеры производительности с головой, закончил переподготовку «Цифровая экономика».

Не хочу останавливаться. Следующая планка, которую я перед собой ставлю, это MBA, проект, связанный с производством. Который можно будет сделать здесь, «на земле», который не уйдет в стол.

Когда есть драйв от того, что ты делаешь, когда получаешь инструменты и видишь результат, мое мнение – это дороже денег.

Алексей Неволин: Как вы считаете, руководителям других предприятий нужно идти на «Лидеры производительности»? Предприятия же все разные, у всех разные проблемы?

Александр Карташов: На самом деле проблемы у всех одинаковые и проблемы этих можно по пальцам одной руки перечесть. Нужно или не нужно? Однозначно нужно.

Кругозор людей намного расширится и армия внедренцев изменений будет пополняться. Если команда будет сплочённый, вооружена инструментами и лучшим мировым опытом, что может быть лучше? Длительность обучения могла бы было больше и глубина погружения, но это опять к вопросу об улучшениях...