Что может происходить на предприятии, расположенном в сельской местности, со ста сотрудниками производства в штате

Большинство сотрудников Компании Грайн – простые сельские парни. Они обучаются на производстве и делают простую работу – выпускают оконные профили на высокотехнологичном немецком оборудовании. Увеличивают количество производственных линий, сокращают количество брака – все просто.

Александр Хороших – начальник производства в ООО «Компании «Грайн» и участник первого потока обучения программы «Лидеры производительности». Порой цитирует Джека Уэлча. А я с самого нашего первого разговора цитирую Александра Хороших на сессиях, мастер-классах и просто в общении с коллегами.

Алексей Неволин: Александр, расскажите, пожалуйста, о своем типичном утре. Чтобы у нас картинка какая-то нарисовалась.

Александр Хороших: Я живу в деревне. Просыпаюсь в 06:15. Завтракаю, кормлю кроликов, кур, собаку. В 07:00 выезжаю на работу. До работы 52 км по трассе. По дороге слушаю радио.

Приезжаю рано и получаю информацию от ночной смены, что у нас было, сколько было людей, все ли вышли, в порядке ли у них личные дела. Обхожу один цех, обхожу второй цех.

Алексей Неволин: Вы с бригадирами общаетесь или с рабочими?

Александр Хороших: И с бригадирами, и с рабочими.

 

Алексей Неволин: Сколько длится обход одного цеха?

Александр Хороших: От пяти до десяти минут. Сперва, когда только начинали обходы, люди на все вопросы отвечали "нормально".

Но когда у меня уже установка, что утром придет начальник, обязательно зайдет и узнает, как у меня дела, я ему скажу, что у меня вот это не так, вот здесь не так.

Сперва молчат. «Нормально?» «Нормально». Рассказывать начинают через неделю, через месяц. Постепенно. Всё больше и больше.

 

Алексей Неволин: Помимо этих утренних обходов, как Вы еще собираете обратную связь? Какие еще есть инструменты?

Александр Хороших: Мы организовывали ежемесячные собрания, то есть 4 собрания по итогам месяца. Но их отменили из-за эпидемиологической обстановки. Обязательно будем их опять проводить. Общаемся онлайн, по вотсапу. Есть какой-то вопрос – я его выставляю на общий обзор. Еще у меня есть группа в facebook, в ней состоят и наши ребята, и эксперты. Выносим какие-то вопросы туда.

А инструменты... они могут быть разные. Берешь какой-то один инструмент, его используешь и убираешь. Мы одно время отмечали на линиях время цикла. Ребята там писали, собирали информацию. Как картину общую получили – все убрали. 

Основное – общение и постоянные изменения. Что-то новое. Если только игры – сегодня игра, через месяц игра – постепенно интерес уйдёт. А если у тебя один месяц игра, на второй еще что-то, время цикла, например... Основное – что ты постоянно даешь им возможность о чем-то думать. Размышлять над какими-то новыми вещами. Новое, новое, новое, новое…

 

Алексей Неволин: Как сейчас выглядит предприятие? Какие уровни управления у вас существуют на сегодняшний день?

Александр Хороших: Компания Грайн расположена вблизи города Уфа, столицы Республики Башкортостан. Изначально 90% наших сотрудником были городские жители. Утром и вечером ходил вахтовый автобус. Как это иногда бывает, настали трудные времена и, скажем так, вахта опустела. Тогда коллектив принципиально поменялся. Пришли другие ребята, я бы сказал, с другим взглядом на жизнь. Более ответственные. Более выносливые. Более исполнительные и отзывчивые.

Алексей Неволин: Вы говорите о сотрудниках, которые живут в сельской местности?

Александр Хороших: Да. Этот пласт на рынке труда явно недооценен. Теперь я это знаю точно.

Грайн – уникальная компания. Со своим микроклиматом, системой правил и ценностей, особыми отношениями между сотрудниками.

Причем, осознали мы эту уникальность в тот момент, когда к нам стали возвращаться сотрудники, которые когда-то ушли от нас в поисках лучшей доли. Они приносили с собой свои истории с других предприятий. Это помогло нам в понимании того, как работать не надо.

Три года назад мы вступили в федеральную программу «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Это дало новый толчок в развитии компании. Появился некий азарт, справимся ли мы со взятыми на себя обязательствами. Мы должны были за три года поднять производительность труда на предприятии на 30% по формуле, предложенной Министерством экономического развития. На сегодняшний день, мы превысили этот показатель в 1,5 раза.

Что касается уровней управления – их мало. Есть директор, ему подчиняются руководители подразделений и отделов. В производственных цехах есть начальники смены, которые скорее не подчиняются, а помогают начальнику производства управлять производственным процессом.

У нас на предприятии нет лишних людей, нет заместителей директора по «общим вопросам». Несколько отделов имеют в своем составе по одной штатной единице. Инженер материально технического обеспечения в отделе снабжения, в технологическом отдел - главный технолог. В отделе маркетинга сама себе отдает распоряжения очаровательная девушка и по совместительству высококлассный маркетолог. Это специалисты с большой буквы, настоящие профессионалы.

Однако есть и один секрет. Мы постоянно друг у друга, что называется, «на подхвате». Если мне нужна помощь, мне помогут. Если нужна моя помощь, меня не надо уговаривать. Если я вижу яму, которую не видит мой коллега, я сделаю все возможное, чтобы он в нее не упал. Это очень просто и очень важно. Нужно всего лишь перестать говорить «это не моя работа, это меня не касается».

С января 2020 года мы провели реструктуризацию. Раньше 4 начальника смены контролировали выполнения плана по линиям, решали административные вопросы – это было некое промежуточное звено между начальником производства и рабочими. Мы решили это звено убрать. Передали управление в сменах бригадирам. Бригадир, как и оператор, работает на линиях, но он также координирует работу своей бригады.

Принимая такое решение, мы исходили из того, что каждый наш сотрудник – специалист, знающий свою работу, самостоятельный и ответственный человек. Мы провели не одно собрание в бригадах, разъясняя суть перемен. И приступили к реализации задуманного только после общего одобрения.

Начальники смены тоже остались, но вместо четырех – только два. Работают начальники смен только днем. Рабочий график три через три, по 12 часов. Нужно отметить, что мы изменили само понятие «смена». Мы объединили в смену сотрудников всех подразделений, работающих в настоящий момент времени.

Фактически мы объединили цех экструзии, цех смешения, механиков, слесарей-инструментальщиков и даже ОТК в одну смену. В одну команду. Поставили им одну общую цель – выполнение сменного задания.

Координацией работы этого нового образования и занимаются два начальника смены. А в ночные часы каждый сам отвечает за свою работу. Это было принципиальное решение, направленное на формирования ответственности и самостоятельности в людях.

 

Алексей Неволин: Давайте поговорим об отношениях руководства компании и производственного персонала. Как Вы считаете, какие основные стадии во взаимодействии со своими сотрудниками вы уже прошли?

Александр Хороших: Я как-то про стадии не думал. Была стандартная модель управления, основанная на принципах «все работают за деньги, начальник ругает подчиненного, подчиненный слушает и исполняет». Так и хочется добавить: носит цак и три раза «ку» с приседаниями делает. Как у всех. Причем такие отношения были именно на уровне линейных руководителей и рабочего персонала.

У директора нашей компании с самого первого дня была совершенно другая модель поведения. Он с первого дня был открыт для общения для любого сотрудника и по любому вопросу. На оперативных совещаниях уже тогда работала та модель отношений, которую мы внедряем теперь применительно к производственному персоналу.

У меня у самого возникал вопрос, почему так долго? Почему не научил? Наверное учил. Просто мы не воспринимали. Мы, наверное, тогда еще не созрели. Видели перед собой пример, но не могли понять.

Мы были начальниками, но не руководителями. Нужно сказать, что обучение по программе «Лидеров производительности» помогло, прежде всего, мне понять, в чем разница. Понять, что накричать на человека и грамотно поставить перед ним задачу – не одно и тоже.

Вообще-то, Деминг уже давно все написал в своих 14-ти принципах. Очень простые и понятные принципы. Которые легко декларировать, модно цитировать. Но многие ли компании смогли внедрить их у себя? Внедрить до уровня понимания линейных руководителей и рабочего персонала?

Мы начали с того, что отменили систему депремирования на производстве. Мы постарались объяснить сотрудникам, что две-три тысячи рублей, которые удерживаются с премиальной части заработной платы за индивидуальные ошибки, не идут ни в какое сравнение с репутационными рисками компании при обнаружении брака непосредственно у покупателя.

Мы прекратили эту игру «Я накосячил – я заплачу». В Компании Грайн работать «плохо» теперь стыдно. На каждом метре профиля написано имя нашей компании и у этого имени должна быть безупречная репутация. Это – закон.

 

Алексей Неволин: Сколько времени ушло на изменение отношения людей?

Александр Хороших: Мы отменили депремирование с марта 2018 года. Однако, еще рано говорить, что этот этап уже пройден. Стало на порядок меньше случаев выпуска бракованной продукции по причине невнимательности или откровенной халатности оператора. Мы проводим тщательный анализ возникновения брака, выявляем и устраняем причины. Сотрудники менее зажаты, чем это было еще несколько лет назад. Открыто говорят о причинах возникающих проблем, но страх все еще сидит в их сознании. И хотя теперь это страх сделать что-то не так, а не страх наказания, он все равно мешает реализовать потенциал сотрудника в полной мере.

Когда говорят о сроках реализации, об успехах внедрения производственной системы, я вспоминаю библейского Моисея и его сорокалетний поход в обетованную землю. Пока весь рабский дух не вышел. Можно написать и внедрить сотню правил и предписаний. Сделать красивую картинку. Но для сердца и для духа это все равно будет «Египет».

 

Алексей Неволин: Как бы Вы описали вектор, куда вы движетесь в работе с людьми? Какие у вас цели?

Александр Хороших: У нас в офисе некоторое время назад работал один человек. Его жизненным кредо было выражение «Да пофиг вообще». Там было немного другое, более крепкое слово. Этот человек так думал, так отвечал на большинство вопросов, так относился к возникающим проблемам. Он проработал у нас недолго. Но, как говорится, память о нем живет.

Если описать нашу цель одним предложением – это чтобы всем сотрудникам Компании Грайн было «не пофиг».

 

Алексей Неволин: От чего хотите уйти – понятно. А какими путями вы сейчас идете, помимо того, что у вас система ненаказания? Какие еще методы работы с людьми используете?

Александр Хороших: Любой метод подразумевает ограничения. Мы же наоборот, стараемся извлечь из сотрудника максимальное количество творческой энергии. И тут абсолютно не важно, этот сотрудник работает начальником смены или дворником. Дворник подмел цех. И он, и другие видят, что стало чисто, красиво. Для этого не нужны методы. Нужны условия. Если хотите – условия окружающей среды на предприятии. Может быть, потом будут нужны методы.

Проходя обучение по программе «Лидеры производительности», я познакомился со многими интересными людьми: Екатерина Гришина, Павел Беленко, Владимир Бельцов (работал с Эдвардсом Демингом в США), Александр Параскевов из Федерального центра компетенций. Прочитал много тематической литературы. Я выделил для себя три обязательных условия, которые должны быть реализованы на нашем предприятии. И которые позволят нам максимально раскрыть и использовать потенциал сотрудников любого уровня.

Первое условие – ощущение безопасности. Здесь можно выделить два пункта.

Пункт А: увольнение сотрудника, самая крайняя мера. Она может быть применена, только если человек перешел какую-то критическую черту – воровство, регулярное употребление спиртных напитков на работе, систематические прогулы. Во всех других случаях сотрудник должен быть уверен в том, что он на своем рабочем месте в неприкосновенности. Говоря про увольнения, нужно сказать, что в большинстве случаев сотрудники покидают компанию по собственному желанию. Когда чувствуют себя не на своем месте. Или, если проводить аналогию с живым организмом, от невостребованности отпадают, как редуцированный орган. Такое тоже случается;

Пункт В: отменить штрафы и взыскания с сотрудников. Тема достаточно избитая, но мало кто пытается понять глубинный смысл.

Отказаться от наказания – совсем не значит поощрять безалаберность и разгильдяйство. Это огромная работа, направленная прежде всего на профилактику. В общении объяснения должны прейти на смену оправданиям.

Так же, сотрудник не должен бояться принимать самостоятельные решения, выдвигать новые идеи и экспериментировать. Разумеется, в рамках своей компетенции. Считается, что инициатива наказуема. В народе даже ходит пословица о тесных отношениях инициативы и инициатора. Это в корне не верно. Это пошло от нечистоплотных и твердолобых начальников, которые любят выдавать успехи подчиненных за свои, а неудачи оставляют подчинённым. Что остается в сухом остатке? Обида и равнодушие к работе.

Можно выделить еще один подпункт – это комфортные или хотя бы приемлемые условия труда. К сожалению, на многих предприятиях, соблюдение техники безопасности сведено к выполнению формальностей. Причем, за нарушение этих формальностей сотрудников еще и штрафуют. А в каких условиях сотрудники принимают пищу, какую воду пьют, есть ли в аптечке таблетки от головной боли и множество других вопросов никого из руководства не занимают. И это большая ошибка.

Второе условие – приемлемая и понятная оплата труда. Я считаю, что в этом направлении мы достигли наибольшего успеха.

В один момент мы поняли, что целей не может быть много. Цель должна быть одна, главная, общая. Только так можно объединить людей. В едином порыве, для достижения одной, главной и общей цели.

Мы выровняли окладную часть заработной платы у большинства сотрудников во всех производственных подразделениях. Где-то пересмотрели и добавили функционал, какие-то операции передали от одного подразделения другому.

Следующий шаг – мы разработали единые для всех подразделений производственные показатели начисления премиальной части заработной платы. Это послужило еще большему объединению смен в некое подобие живого организма, где каждое подразделение, добросовестно выполняя свои обязанности, обеспечивает общую жизнеспособность.

Как это работает? Есть цель: в срок обеспечить клиентов качественной продукцией. Качественная смесь, работоспособность оборудования, обслуженный инструмент, быстрая переналадка, профессиональная работа на линии – в этом коротком перечислении вся суть работы завода.

ОТК у нас не ищет брак на выходе продукции из цеха, а контролирует отклонения в процессе производства. Во многом благодаря этому нам удается держать высокую планку по качеству выпускаемой продукции.

Пункт С: работа должна быть интересной. Должен быть азарт в работе - задачи, требующие решения, возможность реализовать свою идею. Нужно вовлекать людей в жизнь всего предприятия. Каких-то курсы повышения квалификации, экскурсии на другие предприятия… Иногда даже просто поиграть.

 

Алексей Неволин: Вы сами разработали игру? Расскажите, пожалуйста, зачем Вы разрабатывали игру и как ее встретили рабочие?

Александр Хороших: Да, разработал сам. Как встретили? Сперва не понимали, зачем все это. А сделал я ее, чтобы сотрудники около линии – рабочие, механики – увидели весь процесс от «а» до «я», от начала выпуска до реализации. Потому что раньше разговоры были: «Вот, мы сперва выпускаем раму, потом один день останавливаем раму, запускаем импост, останавливаем импост, запускаем раму. Нельзя, что ли, запустить раму, выпустить большой объем, потом запустить импост и выпустить большой объем?!» Нельзя! Потому что в какой-нибудь Астане или Алма-Ате нужно именно это количество рамы, это количество импоста, это количество какого-то еще профиля. И именно сегодня. Им не нужно это через неделю. И вот ребята после игры изменили свое восприятие.

Этой игрой я объяснил своим ребятам вот что: основная задача компании – не обеспечивать их работой. И даже не выпускать больше профиля. Основная задача компании – как можно больше заработать денег. Для них это было открытие. Что, оказывается, деньги – основное.

Люди приехали на игру в свой выходной день. Мы сформировали четыре команды по 6 человек. Играли с девяти утра до четырех часов дня. Немного скучно было, когда я рассказывал теорию и объяснял правила игры. Но через час после начала первого этапа это уже было поле боя: промышленный шпионаж, гениальные и непопулярные решения. Это был азарт! Одна команда решила набрать сотрудников и тем самым снизить время переналадки. Они чуть не разорились после первого этапа. В конце игры ребята сами посчитали производительность труда в своих компаниях.

Мы достигли цели. Во время этой игры я видел состояние «потока», о котором пишет Михай Чиксентмихайи. Состояние, когда затраченное время, деньги, усталость уходят на второй план, и сознанием владеет поток. Деятельность, которая приносит удовольствия сама по себе.

Начать можно с простого: расскажите оператору о планах компании на следующий год, выскажите опасения по поводу состояния рынка оконных профилей. Оператору наверняка не очень нужна эта информация. Но зная, как работает компания в целом, от закупа сырья до реализации продукции, сотрудник становится сопричастным, сопереживающим участником процесса. И тогда даже непопулярные решения после обсуждения с командой принимаются с пониманием.

 

Алексей Неволин: Потому, что это становится и их решением тоже?

Александр Хороших:

Потому, что они понимают, зачем было принято это решение. Через подобные контакты формируется доверие друг к другу. Даже сейчас у меня не поворачивается язык сказать «руководителя и подчинённого».

Мне нравится одно выражение у Джека Уэлча: "Руководитель должен быть честным и открытым для рабочего, тогда рабочий будет открытым и честным с руководителем ".

А если бы им это решение «опустили», начались бы всякие разговоры в курилках. Появляются люди, которые начинают говорить: "Нас обманывают! Нас все равно обманут".

Это написано во всех учебниках, но учебник – это одно. А вот если ты это реально используешь... Один раз использовал – эффект не тот. Использовал еще раз, еще раз, еще. Это как рыбачить: закинул удочку впервые, выдернул – она вся перепуталась. Ты порвал всё, выкинул и ушел домой. А если ты этим занимаешься постоянно, то у тебя уже есть опыт какой-то. Основное – с людьми беседовать.

 

Алексей Неволин: Именно в такой логике? Сначала руководитель?

Александр Хороших: Именно. Вот, я с тобой честно, я открылся. И он откроется обязательно. А если он открыт, он уже обманывать не сможет. Просто ведь! Но выполнить это очень тяжело. Очень. Пытаюсь, и результат есть. Но небольшой. Здесь основное – останавливаться не надо! Потому что, если остановишься, скажешь: "Да ну вас! Давайте я с вами буду, как раньше", то люди закроются, и все. Их уже открыть будет нельзя, вообще нельзя. Они будут говорить тебе "да", улыбаться, исполнять всё, что ты говоришь, но выше этого не будет ничего. Не будет ни идей, ни помощи не будет.

У всех руководителей, абсолютно у всех, на всех уровнях есть ошибки. У всех. Директор, начальник… у всех есть ошибки. Так вот, люди эти ошибки не убирают. Они их смягчают. Если у них отношение открытое, они сделают очень много.

Допустим, получилось так, что отсутствуют какие-то люди. Так ребята иногда остаются на сутки работать. "Ну ладно, чего там, останемся, не тормозить же линии". Таких примеров много.

На одном из онлайн семинаров который, проводит Павел Биленко, кстати один из основных спикеров первого потока «Лидеров производительности», кто-то сказал, что руководитель обязан быть лидером. У него просто нет выбора.

Лидер всегда ведет за собой, делает шаг навстречу первым. И конечно, на при каких условиях нельзя врать людям.

Руководителю могут простить многое: эмоциональный взрыв, какие-то профессиональные ошибки, просчеты. Но не вранье.

Я часто слышу от «профессионалов», что с подчиненными дружить нельзя – сядут на шею. А разве друг может сесть на шею? Друг, наоборот, подставит свое плечо в трудную минуту.

А если слово «подчиненный» заменить на «коллега»? Коллега, с которым вы просто выполняете разный по уровню ответственности функционал. Я знал многих начальников, у которых от собственной значимости и непогрешимости срывало крышу. Думаю, время таких персонажей уходит.

 

Алексей Неволин: Я правильно понимаю, что у вас высокотехнологичное производство, и вы обучаете своих сотрудников? Раз вы даже помогаете своим клиентам в ремонте и в наладке оборудования, то у вас, помимо высокотехнологичного производства, еще и высококвалифицированные кадры? Вы сами их обучаете?

Александр Хороших: Наши ребята учатся постоянно. У нас отсутствуют лишние и ненужные люди и в офисе. У нас все сотрудники – это бриллианты. Реально так. Абсолютно, не шучу. У нас технолог – один. Он отвечает и за новые идеи, и за материал, и за рецептуру, и за много чего. И при этом у него отсутствует отдел, он один.

 

Алексей Неволин: То есть, у вас люди работают на максимуме своих возможностей?

Александр Хороших:

У человека нет максимума возможностей. Если у него есть интерес. Если человеку интересно работать здесь, он может изменить много. У него рамок нету.

 

Алексей Неволин: Я правильно понимаю, что ваше предприятие дает возможность людям не просто обучаться, а непрерывно развиваться? И планки сверху нет?

Александр Хороших: Абсолютно. У нас главный технолог 10 лет назад работал упаковщиком. Сперва был упаковщиком, потом стал оператором, потом – начальником смены, а потом – главным технологом. Прошел обучение в Германии.

 

 

 

 

Алексей Неволин: Мне кажется, я придумал название нашего интервью: "Простое, почти невозможное". Вы говорите про очень простые вещи, но при этом я понимаю, что Вам это очень непросто дается. Вещи, которые у вас «работают» - многие люди просто не поверят, что такое вообще возможно. Потому что смотрят друг на друга с других позиций. «Я тебе деньги плачу – ты обязан это делать".

У меня вопрос немного каверзный: что Вам действительно сложно делать? Есть планка для Вас, трудная высота?

Александр Хороших: Всё, о чем я говорил, и есть высота. Мы поднимаемся на ступень выше, но в тоже самое время видим появление наверху новой ступени. Думаю, это бесконечная лестница. С которой, кстати говоря, можно и упасть. Стоит только остановиться на какое-то продолжительное время.

Трудно бывает найти подход к человеку. Любой человек – он целостен. Есть хорошая аналогия: зерно ПВХ имеет пористую структуру. В процессе смешения драйбленда (материала для профиля) при определенном давлении, температуре, то есть внешних условиях, происходит наполнение зерна разными компонентами: мелом, стабилизатором, пигментами.

Так же и человек, он целостен. Его мир заполнен семьей, друзьями, увлечениями. И мало у кого работа стоит на первом месте. Задача руководителя – создать условия для правильного заполнения «зерна» человека.

 

Алексей Неволин: Вы считаете важным найти в каждом человеке какую- то щелочку, выявить возможности, чтобы ему было интересно. Какие это возможности?

Александр Хороших:

Человек целостен не потому, что у него всё есть и он всем этим доволен. Просто природа не терпит пустоты. И многие свою целостность заполняют откровенным дерьмом.

Пример: у меня есть один человек, он очень опытный оператор. Очень опытный, исполнительный и просто хороший человек. Но алкоголик. Когда у него выходные, он пьет у себя в деревне. Так вот, чтобы не пить, он почти все выходные проводит на работе. Подменивает тех, кто на больничном или в отпуске, выходит на хозяйственные работы.

 

Алексей Неволин: Красивый пример!

Александр Хороших: Грустный немного. У большинства людей, как я считаю, дефицит внимания, востребованности и уважения. Между тем, в каждом – громадный скрытый потенциал.

#лидерыпроизводительности

#лидерыпро

#руководителиосебе

#прогероевпро

#интервьюсруководителем

#российскиеруководители

#руководительпроизводства

#александрхороших

#культурапроизводства

#бережливоепроизводство

#атмосферадоверия

#лидерство