Хорошо иметь свой бизнес с многомиллионным оборотом! Хорошо быть преподавателем и делиться своим опытом! Хорошо, когда совпадает 3 вещи: то, что ты умеешь делать, то, что тебе нравится и то, что приносит деньги.

Так считает Николай Соустин, директор программы МВА маркетинг и продажи Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ, Старший партнер агентства Маркеторика и преподаватель курса «Маркетинг и продажи» программы «Лидеры производительности».

Алексей Неволин: Николай, ты – эксперт, ты преподаешь на Лидерах ПРО. Какими компетенциями ты сегодня делишься?

Николай Соустин: С одной стороны, беру классический маркетинг, с другой – собственные наработки, которых много. У меня обратное отношение ко всей этой истории: не надо бездумно хватать какой-то инструмент и бежать его применять. Надо максимально интерпретировать, улучшать, кастомизировать. Это задача каждого человека. И поскольку я маркетингом занимаюсь уже очень-очень-очень много лет, за эти годы наработал много собственных методик и концепций.

Я эти методики и концепции рассказываю слушателям, и в тоже время призываю максимально думать и применять их с умом, кастомизировано. Я очень приветствую и радуюсь, когда люди говорят: «Слушайте, а мы вот здесь закрутили, здесь прикрутили, здесь видоизменили, здесь делали под себя, и у нас здорово получилось!» Человек не должен бездумно копировать, а должен каждый раз синтезировать новые знания.

Часто спрашивают, какую книгу прочитать. Нет книги, которую прочитал, и получишь вселенское знание, тебе станет хорошо на всю жизнь. Ты можешь прочитать 10 книг, 30 статей, но ты должен прийти к своему выводу, найти своё. Тогда это будет действительно ценно. Потому что ты это пережил, это твой личный опыт, твои личные знания. 

Алексей Неволин: Что в твоём понимании есть маркетинг, которому люди должны научиться?

Николай Соустин: Знаешь, это очень широкий вопрос. Если говорить про маркетинг как определение, то надо его поделить на философскую часть, основополагающую, и часть предметную.

Но, в тоже время, клиент должен быть довольным. Когда мы эту базовую установку у себя в голове как-то угнездили, она стала для нас основополагающей. Слушатели реагирует по-разному. Они говорят: «Ну это же очевидно!», но потом ты начинаешь доходить до инструментов. И когда они начинают принимать решения, ты сразу видишь, они свои решения через призму этой философской установки преломляют или не преломляют.

Любая книжка по маркетингу рассказывает про функциональные блоки: смотрите, есть маркетинговые исследования, есть разработка продукта – всё логично, всё понятно. Но когда ты смотришь в книжку, это никак не связано с бизнес-процессами твоей компании, которые, к тому же, еще и кросс-функциональны. Они банально кросс-функциональны, потому что в разработке продукта участвует не только маркетолог, если брать это как бизнес-процесс. Могут участвовать технологи, экономисты. Ведь задача – не просто написать своё ТЗ. Задача – чтобы в конце получился новый продукт. С конструкторской документацией, технической картой, с паспортом продукта, в котором описаны все характеристики.

Мы смотрим, как маркетинговая функция участвует в сквозном едином бизнес-процессе, который на выходе дает какую-то совокупную ценность. Который дальше идет на вход в другой бизнес-процесс. Смотрим, как всё это между собой взаимоувязано.

Мы всегда встраиваемся в какой-то бизнес-процесс, и у этого бизнес-процесса есть конечный результат, который кому-то нужен. Иногда в компаниях деятельность организована так, что отдела маркетинга нет, но эту функцию внутри бизнес-процесса выполняет, например, коммерсант. Получается, эта деятельность у нас есть, но тот, кто ее выполняет, не мыслит нужными нам категориями – ценообразованием занимается, к примеру, экономист. OK. Что мы можем сделать? А давайте не будем искать маркетолога в штатном расписании? Давайте экономиста обучим этим премудростям! И вот, участники уезжают с программы с пониманием, что есть функция и как она участвует в бизнес-процессах.

Алексей Неволин: Николай, участники программы «Лидеры производительности» чем тебя как аудитория порадовали, удивили, какие-то эмоции вызвали?

Николай Соустин: Это очень хороший вопрос, потому что недавно у нас были защиты проектов, и я участникам прямо говорил, и говорил не для красного словца, а от души, от сердца, чем они меня порадовали и удивили.

Когда делаются большие проекты с государственным участием, ты иногда опасаешься, что по формальному признаку пригонят каких-то людей. Они приехали, отсидели свой номер, в Москву в командировку съездили или в онлайне отучились, и радостные пошли дальше заниматься своими делами. В таком случае уровень безразличия аудитории будет достаточно высоким.

Я был в шоковом состоянии от того, насколько участники программы «Лидеры ПРО» готовы двигать бизнес вперёд, насколько они вовлечены.

Это постоянное бурление, горящие глаза, вовлеченность. У меня есть индикатор, «индикатор перерыва» называется. Вот на Лидерах производительности я вообще в перерывах не отдыхаю. Пришел за полчаса – около меня стоят люди, задают вопросы. Перерыв 15-минутный, я вышел из аудитории – 15 минут вокруг меня люди, и у них предметные, умные, правильные вопросы. Обед ни разу не пообедал спокойно. Я сейчас не жалуюсь, поймите. Это классно, это круто, когда людям что-то надо.

До сих пор участники из ранних потоков чего-то пишут, что-то спрашивают. Постоянно какие-то сообщения приходят, постоянно какие-то вопросы, какие-то небольшие консультации.  Это меня поразило. Это первое.
Второй компонент – качество аудитории. Когда мы в проект входили, был непонятен уровень участников. Насколько они вообще в маркетинге, в бизнесе. Из разных регионов, из компаний разного уровня развития, но в целом я должен сказать: мы с ними говорим на одном языке.

Алексей Неволин: Если мы заговорили об аудитории, очевидно, что аудитория Лидеров производительности – это достаточно качественный срез среднего российского управленца. Скажи, пожалуйста, как обстоят дела у нас в маркетинге в стране с точки зрения мировых трендов, и когда наши торговые марки станут реально брендами? По-твоему, насколько велики шансы у российских предприятий, российских управленцев действительно выйти на высокий уровень, сопоставимый с мировым с точки зрения маркетинга?

Николай Соустин: Вопрос очень актуальный. Есть две новости: плохая и хорошая. Плохая новость заключается в том, что уровень зрелости сегодняшних маркетологов не дотягивает до мирового. Это сопряжено с тем, что внутри компаний не построены бизнес-процессы. Это медаль двумя сторонами: мы видим незрелый бизнес, и у него внутри не отстроены бизнес-процессы.

Сегодня маркетолог приходит в западную компанию, ему говорят: у тебя каждые полгода цикловое совещание, ты все по такой-то методике готовишь, по вот такому шаблону работаешь.  Он сам может быть не семи пядей во лбу, но ему дали чёткую модель, четкую схему, и даже при средней квалификации он выдаст результат. Потому что это бизнес-процесс. Так вот, наш бизнес сегодня не даёт такой процессной модели.

С другой стороны, приходит маркетолог, и очень часто неквалифицированное в части маркетинга, незрелое предприятие может не принять его вполне разумное предложение. Потому что принимает решение генеральный директор, например, который в другой логике, абсолютно не маркетинговой, и в этом не разбирается. Я всё чаще и чаще встречаю такие ситуации. Маркетологи какие-то хорошие решения выдают на-гора компании, но их не принимают. Это связано с тем, что маркетинг – достаточно молодая отрасль знаний. Это поколенческая история, она лечится только временем.

А вот хорошая новость заключается в том, что мы идём опережающими темпами и семимильными шагами. Мы включились в рыночную экономику достаточно недавною. Всё, что они создавали в области маркетинга в течение десятилетий, шишки набивали… а мы-то пришли на всё готовое, у нас вся литература, все базовые концепции, и мы начинаем это впитывать гораздо быстрее. Нам не надо набивать шишки, не надо ошибаться. Мы базу берём. А народ-то у нас умный, креативный, если в целом взять россиян. Эта способность преобразовывать и применять, она достаточно высока, поэтому мы идём семимильными шагами.

Хорошая новость заключается в том, что я вижу, насколько повышается квалификация управленцев и собственников. Я вижу, что они поняли и приняли концепцию пожизненного обучения. Ты не можешь отучиться в институте и всю жизнь с этим жить. Они это начали понимать.

Приходит молодое поколение, которое они перестали понимать. Они чувствуют, что отстают. Как в 90-е орать, ногой топать «Я – начальник, ты – дурак» не получается, потому что поколение Y не выдерживает таких отношений, они увольняются. Поэтому и вынуждены уважительно с ними разговаривать, наравне. А когда они видят, что, извините, они молодых не понимают, они слабее, они идут учиться.  И мы видим, что у нас за партами сидят люди сорока, пятидесяти лет и с горящими глазами учатся. Я так понимаю, пройдёт 5 лет, устареют сегодняшние знания, и в рамках концепции пожизненного обучения снова надо будет садиться за парту. И это, конечно, сильно обнадеживает.

Алексей Неволин: По твоему мнению, какие установки должны быть у собственника, руководителя или у управляющей команды компании, чтобы успешно развивать маркетинг?

Николай Соустин: И снова актуальный вопрос! Я его очень часто поднимаю в аудитории, где есть собственники и топ-менеджеры. Это есть колоссальная проблема! Начну с установки собственника или первого лица. Собственник должен прийти и сказать: «Я – главный маркетолог компании! Эта формула выражается в том, что я являюсь хранителем главного знания».

Попробую привести пример. Недавно мы делали проект для компании, которая имеет отношение к известным брендам. Продукция в этом секторе одинакова до степени смешения, слепым методом никто из потребителей один продукт от другого отличить не может, и только за счёт бренда на этом рынке можно реально что-то продавать. Они как мантру повторяют, и акционер, и генеральный директор, все топы, что бренд – это наше всё. Мы начинаем разрабатывать с ними концепцию бренда, потому что он объективно сильно устаревший, ребрендинг делать. Они смотрят, говорят: «Круто, всё правильно! Мы со всем этим согласны». Проходит 2 недели, я их про концепт спрашиваю, а они его не помнят. «Ну вот то, что вы что-то там, я сейчас не помню… что-то, что вы рассказали, вот это нам понравилось, это было правильно». Что это означает? Что завтра придет другой маркетолог и скажет: «Это всё ерунда, давайте переделывать», и делать снова ребрендинг. Пока собственники и топ-менеджеры не есть хранители этого знания, этой ценности, до этих пор будет приходить новый маркетолог. А маркетологи творчески амбициозные, они как дизайнеры – не любят доделывать, любят сделать заново. До этих пор мы будем видеть все эти ребрендинги.

Акционер и генеральный директор – главные маркетологи компании. Это позволяет обеспечивать преемственность. Главная установка – не дать разрушить бренд.

А для этого квалификация его, собственника, и топ-менеджера должна быть достаточной. Он должен быть Хранителем этого знания, должен быть лидером. Чтобы его знание было актуальным, и он во всём разбирался не только на уровне памяти, но и на уровне семантики, на уровне каких-то смысловых вещей. Чтобы он говорил: «Да, я понимаю рынок, я понимаю платформу нашего бренда, я понимаю нашу аудиторию, понимаю, почему ценности такие. И то, что ты мне, новый маркетолог, предлагаешь, это всё ерунда».

Квалификация собственника в этой части должна быть на уровне или выше маркетолога, и, повторюсь, они идут сегодня и учатся этому. И это, опять же, обнадеживает очень сильно.

Алексей Неволин: Расскажи пожалуйста, какой кровью, потом и слезами ты пришел к своей экспертизе. Какие для тебя были основные инсайты на этом пути?

Николай Соустин: Эта история уходит корнями в глубокие девяностые годы. Я, будучи студентом третьего курса университета, решил заняться бизнесом. 92-й год, только образовалась Россия. Я был одним из первых бизнесменов. Никаких брендов, никакого маркетинга не было, никаких книг переводных не было, не было ничего. Мы занялись производством строительных материалов и зарегистрировали бренд, организовали маркетинговую деятельность. В общем, мы придумали маркетинг. Нам негде было почитать, поэтому мы взяли его и придумали. Прошли годы, и мы увидели книжки, стали читать и поняли, что… обалдеть! Это ж надо! Так умные дяденьки из Америки и Западной Европы пишут, а мы взяли и в 93-94 годах всё это придумали! Мы всё это упаковывали, мы стимулировали продажи разными способами, создавали узнаваемость – мы использовали все инструменты, которые в умных книжках были!

Тогда пришло первое откровение, одно из самых важных, которое сформировало меня как специалиста. Что не боги горшки обжигают. Что ты можешь не только брать чужое, но может созидать, сам придумывать и получать от этого невероятное удовольствие. У меня так регулярно бывает: что-нибудь придумаешь, а потом понимаешь, что изобрел велосипед. Но лично для меня ценность этого изобретения не падает. Она остается значимой.

Потому что я смог прийти к тому же знанию, смог его синтезировать самостоятельно. Значит, я смог вобрать в себя большое количество аналитических данных, и эта штука у меня родилась. Это драйвит невероятно! Драйвило в девяностые годы и драйвит до сих пор. Это первое.

Второе: в своем продуктовом сегменте мы были первыми. Первыми, кто фактически придумал этот продукт в России. Этот рынок до сих пор живет, и ты иногда идёшь по строительному магазину, видишь этот продукт и сердце радуется. Потому что ты его взял и придумал. Его не было, а сейчас целая отрасль работает. А ты был тем, кто сказал: «Слушайте, а что, если сделать вот такой продукт, который не существует, но он нужен потребителю?». Это второй мой большой инсайт – мы не смотрели на конкурентов, мы смотрели на потребителя. Ты видишь перед собой потребителя и делаешь все, что ему надо. Ты – не против конкурентов, ты – для потребителя. Как только начинаешь работать для потребителя, реально всё начинает получаться. У меня сейчас есть бизнес в области консалтинга, и меня спрашивают: «Кто ваши конкуренты?», а я не знаю. Мне некогда. У меня очередь стоит, я не успеваю посмотреть конкурентов.

Акцент должен быть на потребителей. Это очень интересная установка. Слышишь иногда: «Вот, это наш конкурент, мы его ненавидим, нам надо его победить!..» Вам не надо победить конкурента, вам надо сделать хорошо клиенту. Чтобы потребитель был счастлив. Всё остальное само отвалится.

Если говорить про свой путь, то, наверное, бизнес образование сыграло свою позитивную роль. Я когда-то заканчивал бизнес-школу, и это позволило разработать сценарное планирование, увидеть возможность кризиса, разработать сценарий, как действовать в рамках кризиса. Как мониторить, чтобы понять, когда он наступает. В начале июня 2008 года мой партнёр сказал: «Всё пропало! Сейчас такое начнется!..» И стал еженедельно показывать данные мониторинга по ипотечному кредитованию и вообще по финансовым рынкам США. Мы были готовы, фактическим два года вели переговоры о слиянии или продаже бизнеса. Мы продали бизнес в июле 2008 года, а в августе начался кризис. Ни одного седого волоса! Мы просто перекрестились… Мы «вышли в деньги». Сидели и наблюдали за тем, как рынок строительных материалов упал на 70%. Вот история про нужность образования, постоянного обучения. До сих пор, не смотря на то, что я преподаватель топовых бизнес-школ и таких программ, как «Лидеры производительности», я не перестаю читать, не перестаю учиться. Бронзоветь нельзя! Новые знания позволяют тебе синтезировать новые концепции, меняться, улучшаться. Это очень важно.

Закончив большую бизнес-деятельность, я понял, что накопилось очень много концепций и знаний, которые хочется передавать. По первому образованию я – преподаватель истории и обществоведения, Московский государственный педагогический университет. Видимо, тяга к передаче знаний и определенные навыки в риторике толкнули меня на эту стезю. С 2009 года я начал преподавать, и для меня это тоже невероятный драйв, каждый раз удовольствие. Это такой треугольник: первый угол – то, что я умею хорошо делать. Второй – что приносит удовольствие. Третий – что приносит деньги. Если ты находишь свой золотой треугольник – это же счастье!

Иногда придёшь уставший или приболевший в аудиторию, как артист – рампы включаются, ты оживаешь, температуры нет, скачешь, прыгаешь, тебе самому по кайфу. Всё заканчивается, рампы тухнут – ты обратно возвращаешься в исходное состояние. Есть смешная история: как-то раз я из «Вышки» приехал, где руковожу программой «Маркетинг и продажи». Приезжаю домой, надо быстро перекусить, меня ещё рабочая группа в агентстве ждёт, этим проектом завтра защищаться.

Жена спрашивает, устал? Я говорю, устал.
«Сядь, поработай, отдохни!» Какая шикарная оговорка!

Она понимает, что для меня поработать – это в удовольствие.

Мой очень важный инсайт, озарение, что мы сами свою жизнь делаем. Надо всё-таки стремиться переходить в ту область, где тебе драйвово, где тебе нравится.

Это сейчас так легко рассказывать. 2008 год, бросить бизнес с оборотом в год в десятки миллионов долларов, и непонятно, правильно, неправильно... Всё равно я перешёл на эту стезю, от которой просто классно, просто кайф! Это, конечно, дорогого стоит. Всегда надо искать себя, наверное.

Алексей Неволин: У меня финальный вопрос: что не совсем получается передать? Что ментально трудно нашим людям впитать на твоём обучении? И тогда, соответственно, твои пожелания участникам программы «Лидеры производительности».

Николай Соустин: Инструменты конкретные, низовые, передавать несложно. Сложно передавать связку с бизнес-процессами. Слова «бизнес-процесс» вроде понимают все. Спрашиваешь: «Ты понимаешь?» – «Понимаю». Потом берёшь, и в течение трех часов проводишь лекцию про бизнес-процессы, и он говорит: «Обалдеть! Оказывается, я вообще ничего не понимал!». Неподготовленность именно в понимании, как строятся бизнес-процессы, как идёт процессное управление. Я читаю маркетинг, и фактически говорю в этой логике, а эта логика отсутствует у слушателей. Это создает большую сложность.

Получается, многие участники могут использовать только отрывочные инструменты, и не всегда могут построить взаимосвязанные цепочки. Если сейчас они живут в функциональные колодцах внутри предприятий, даже это знание не позволит им выстроить бизнес-процессы. Потому что их соседи не понимают, о чём они говорят.

Это, конечно, колоссальная проблема. И она тянет за собой еще более глобальную проблему. Мы недавно с директором центра Екатериной Гришиной обсуждали, что эффективность обучения была бы гораздо выше, если бы мы обучали не только отдельные предприятия, но всю цепочку кооперации. Потому что, если мы в рамках одного предприятия стали эффективными, эта эффективность будет чем портиться? Не вовремя сделали поставку, криво оказали услугу, подрядчик по ремонту оборудования сделал неправильно… Я думаю, это следующий шаг развития программы. Когда мы будем обучать все предприятия, которые входят в цепочку кооперации. Вот идеальная для меня картина.

Пока есть ограниченность моим рабочим местом, ограниченность моей компанией, ограниченность моей функцией, и я не вижу цепочку создания ценности как систему единой кооперации и своего в ней места. И главное, не понимаю, как это построить, наладить.

Инструментальные вещи заходят хорошо. Люди пишут: «Ой, слушайте, мы вот это сделали, мы это применили, и с кем раньше не могли работать, теперь у нас получилось!», «Ой, а мы раньше так не делали, но тут нашли новые сегменты и стали больше продавать!». Это, конечно, невероятно приятно. Ты понимаешь, что всё не зря, что это всё не ради посидеть-послушать, есть какой-то конкретной выход в виде усиления бизнеса, получения прибыли.

Идеальная картина – когда компания хорошо понимает свои бизнес-процессы, и есть процессы, в которых много маркетинговых функций. А уж совсем идеальная картина – когда все отлажено не только на уровне процессов компании, но и на уровне процессов всей цепочки кооперации. Такого уровня обучение в России пока не делает никто. Кроме западных компаний, но это их внутренняя культура.

Как образовательное учреждение, мы реактивны. Мы реагируем на запрос. Этот запрос я вижу и считаю, что он крайне актуален. Мы стартовали с невероятными успехами, с невероятной вовлеченностью, совершенно сумасшедшими результатами за такой короткий период.

И вот опять мой любимый подход: мы не можем стоять на месте. Да, мы сделали классно, слушатели довольны, невероятный NPS. Но это было вчера, это уже устарело, и мы должны смотреть вперед. Определить другие задачи, создать еще более качественный продукт, который, как только мы его сделаем, должен в нашей голове устареть.

И мы должны будем пойти на следующий цикл улучшений, созидания чего-то нового, чего-то уникального, чего-то, что никто никогда не делал.