Портрет компании: Производитель металлоконструкций, штат – 295 сотрудников, 2 цеха, ремонтная служба, склад сырья, склад готовой продукции. Сдельно-премиальная оплата труда на производстве.

Основные проблемы: Низкий уровень выполнения производственного задания. Снижение качества продукции. Низкий уровень мотивации производственного персонала. Высокий уровень текучести.

Решение:
Проектная команда «Лидеров производительности» разработала план проекта по изменению системы оплаты труда на предприятии с учётом бизнес-приоритетов и с целью выстраивания прозрачной связи между результатами организации и вознаграждением сотрудников.

Проектная команда составила дорожную карту проекта и подготовила план внедрения изменений.

Шаг 1: Формирование рабочей группы по изменению системы оплаты труда.

Шаг 2: Определение ключевых целей и задач проекта. Упорядочивание системы оплаты труда разных подразделений внутри производственной функции. Выстраивание связи между результатами бизнеса и вознаграждением сотрудников. Усиление ответственности за результат подразделения рабочих производства и начальников участков.

Шаг 3: Определение дорожной карты проекта

Шаг 4: Описание и анализ текущей системы оплаты труда: были определены категории персонала, попадающие в контур проекта. Был произведен анализ по прошлым периодам. Анализ показал, что текущая система оплаты труда потенциально стимулирует текучесть, не является мотивирующей и справедливой, не соответствует целям и результатам компании.

Шаг 5: Определение целевой структуры вознаграждения производственного персонала: Анализ выявил, что сдельная оплата труда не отвечает потребностям предприятия. Предложен переход на повременно-премиальную систему оплаты труда: постоянная часть - 60% общего дохода, 40% - премии.

Шаг 6: Определение ключевых показателей эффективности производства: Было принято решение, что набор показателей у рабочих производства и рабочих ремонтной службы будет разным. Веса КПЭ см. в полной версии.

Шаг 7: Утверждение дизайна новой системы оплаты труда.

Шаг 8: Запуск мониторинга КПЭ: Было проведено обучение для всех цеховых ИТР, начальников смен и участков. Осуществлена еженедельная рассылка по электронной почте, на информационных досках в комнатах отдыха и т.д.

Шаг 9: Пилот новой системы оплаты труда составил 3 месяца.

Шаг 10: Внедрение новой системы оплаты труда: Были подготовлены новые редакции локальных нормативных актов, индивидуальные документы для сотрудников, разъяснения по КПЭ и примеры расчёта заработной платы. Реализован коммуникационный план. Перенастроен модуль расчета заработной платы для максимальной автоматизации процесса расчёта.

Шаг 11: Анализ внедренных изменений: Помимо большого изменения системы оплаты труда перед рабочей группой стояла задача разработать механизм стимулирования рационализаторских предложений. Был создан оценочный комитет и разработаны принципы материального стимулирования. За существенные улучшения с измеримым эффектом был установлен % от экономии от реализованного решения за год, за неизмеримые либо незначительные улучшения – 2 000 р единоразово. Была написана короткая процедура с описанием процесса и формы подачи рационализаторского предложения.

Итоги: На реализацию всех запланированных мероприятий у предприятия ушло 8 месяцев. Внедрены КПЭ производства. Внедрена система премирования на основании КПЭ. Внедрена система поощрения рационализаторских предложений. Фактический ФОТ предприятия за это время вырос на 3,2%, уровень текучести на производстве снизился с 19% до 18%. Рост затрат на персонал оказался ниже, чем было изначально запланировано. Основные цели проекта в части роста производительности были достигнуты.

Приложения (см. в полной версии):
- Чек-лист (из инструментов проектной деятельности);
- Пример формата плана действий по внедрению проекта;
- Чек-лист «здоровья» премиальной системы;
- Структура положения о премировании;
- Пример формы подачи рационализаторского предложения.



СКАЧАТЬ ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ

СКАЧАТЬ ШАБЛОНЫ ДОКУМЕНТОВ