Междисциплинарность, эмпатия, цифровая трансформация, визионерство, корпоративные евангелисты, семь смертных грехов маркетинга…

Обо всем этом – Андрей Кулинич, консультант, преподаватель на программах МВА, ЕМВА, а также преподаватель курсов "Маркетинг и продажи" и «Цифровые инструменты повышения производительности» на программе «Лидеры производительности».

Алексей Неволин: Андрей, расскажите, пожалуйста, немного о себе, о своих достижениях, регалиях и каким путем вы всё это прошли.

Андрей Кулинич: С формальными регалиями не очень многое связано, я шёл от больше от практики. Начинал с продавца, прошёл путь до генерального директора. Дважды генеральный директор, трижды зам. генерального директора. Позже ушёл в преподавание и консультирование, сначала как хобби. С 2005 года это мой основной вид деятельности. В прошлом – декан факультета маркетинга Moscow Business School, сегодня преподаю на  программах MBA, executive MBA. При этом первая моя специальность - искусственный интеллект, и я не бросал развития по ней. Хотя была и аспирантура по экономике, и Открытый Британский университет, и специализация в области стратегического маркетинга и стратегического менеджмента.  Совмещаю эти области. Помимо прочего, преподаю в университете Иннополис, занимаюсь вопросами цифровой трансформации.

Моя ключевая регалия – это широкий кругозор и любопытство. Моя сила и преимущество – междисциплинарность.

Алексей Неволин: Какие дисциплины можно четко определить, хотя бы 3?

Андрей Кулинич: Так сложилось, что одна из первых позиций в моей карьере была руководитель отдела продаж. Позже был спрос на подготовку продавцов, 2 или 3 года я занимался тренингами в части продаж, переговоров, телефонных продаж, параллельно занимаясь коммерческой деятельностью.

Возглавляя маркетинг и продажи в компаниях, я нарабатывал компетенции в области управления продажами и маркетинга. Чуть позже подключился стратегический менеджмент.  Преподаю и консультирую в части стратегии. Не терял навыки программирования и поддерживал как хобби то, что связано с анализом данных, что сейчас называется Data Mining, Machine Learning.

Я обладаю широким перечнем компетенций в цифровой тематике, начиная с того, что сам умею делать руками и заканчивая стратегическим взглядом на изменение бизнес-модели предприятий, на изменение процессов, что это очень востребовано в настоящее время.

Алексей Неволин: Всем время от времени звонят коммуникационные компании и предлагают свои услуги. В 90% случаев я слышу, как люди считают скрипт, и у них такие ледяные, немножко убитые голоса. «Спасибо большое, что вы уделили нам время». В то же время, в разговорах с менеджерами одной компании (не буду рекламировать) слышу внимание, участие, очень спокойное, приятное отношение. Без навязчивости.

Как Вы считаете, нужно ли вообще учиться продажам или нужно учиться любить своих потребителей?  Как может помочь скрипт, если человек не расположен ко мне?

Андрей Кулинич: Я бы, наверное, говорил не про любовь, а про эмпатию, желание понять. Потому что вы можете любить, но не понимать своего потребителя, его цель.

Могу рассказать любопытную историю. Глава одной крупной финансовой организации очень гордился тем, как он выстроил сервис. С телефона своего товарища позвонил в свой колл-центр и пытался получить определенные услуги. В итоге, в этом разговоре было всё, кроме открытого мата.  Понятно, в течение 15 минут была «построена» вся вертикаль компании, и им дали очень короткий срок на быстрое изменение ситуации.

Оказалась простая вещь, что девушка, которая отвечала руководителю, она по голосу не поняла статус человека, с которым разговаривает. На вопрос «как быстро измениться» ответ был простой: прогнать всех сотрудников на предмет наличия эмпатии в первую очередь. И формировать кадры за счет сотрудников, которые обладают желанием понять своего клиента и умением понимать.

Эмпатия бывает врождённая, сформированная за счет неблагоприятной среды. Например, цыгане. Бывает эмпатия тренированная, ее можно тренировать. Нужно обращать внимание еще на два момента. Первый связан с сопереживанием.  Если человек не обладает сопереживанием, но обладает ярко выраженным чувством эмпатии – он шикарный манипулятор. Он добивается своих целей, но вы чувствуете где-то был подвох, что это была сделка с дьяволом.

Второй момент, возвращаясь к вашему вопросу про «убитые» голоса, связан с верой в продукт, в его важность и значимость. Одни не верят – им не говорят, им забыли эту историю продать. Другие постоянно подпитываются ценностями, преимуществами продукта, положительной обратной связью от клиентов. Такие продукты продавать всегда приятнее и удобнее.

Это ерунда, что хорошему продавцу всё равно, какой продукт продавать. Это неправда. Он уйдёт продавать продукт, который ему нравится.

Алексей Неволин: Андрей, Вы вошли в маркетинг из продаж и дошли до стратегии, то есть прошли насквозь этот сектор. С высоты своего опыта скажите, какие стадии перерождения проходит среднероссийский управленец, когда он преуспевает в изучении маркетинга? Как вообще может эволюционировать предприятие в результате обучения маркетингу?

Андрей Кулинич: Один из проектов, над которым я сейчас работаю – это бот-суфлер. Он подсказывает ответы сотруднику колл-центра и позволяет говорить языком клиента. Дает подсказки, которые позволяют лучше конвертировать клиента в продажи. Он делает это лучше, чем продавец, набор его шаблонов гораздо больше, опыт ответов больше. Если я приду и попрошу описать этого бота, вы, скорее всего, не сможете это сделать, потому что никогда с ним не сталкивались, у вас нет опыта.

Так же, в большинстве своем, в бизнесе: мы находим какую-то кого-то изюминку, продукт, который нам клиент не мог описать, и мы начинаем дорабатывать его, исходя из своей точки зрения. И это абсолютно справедливо. Но дальше начинается очень интересный этап.

Когда мы концентрируемся на продукте, мы замыкаемся на себе. Мы считаем, что знаем лучше клиента. Но клиент уже получил опыт взаимодействия с нашим продуктом и продуктами конкурентов. Он готов давать обратную связь, его не всё устраивает. Но мы его не слышим!

Это, наверное, самый важный, переломный момент, про который стоит сказать. Самое сложное – научить (особенно успешные бизнесы!) слушать клиента.

Условно говоря, ваш бизнес успешным, когда вы лично общались с клиентами, продавали. В этом во многом и был фактор успеха. Затем бизнес стал расти, вы поднялись наверх управленческой пирамиды, и у вас куча посредников, кто пересказывает слова клиентов. По ходу идут потери. Наша задача – повернуть руководителя обратно к клиенту, заново научить слышать клиента.

Важный момент - научить организацию, привить ей ту самую эмпатию. Это хорошо описано в компании Microsoft. Их нынешний президент издал целую книгу про то, как он менял компанию именно в этом ключе. (Сатья Наделла «Обновить страницу». О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица. https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/obnovit-straniczu/)

Алексей Неволин: Андрей, а насколько среднее российское предприятие умеет слышать своего клиента?

Андрей Кулинич: «Хотелки» клиента – крайне не стабильная сущность. Под влиянием внешних факторов и полученного опыта представления и ожидания клиента меняются. Надо постоянно следовать за ними. Наверное, всё идёт этапами, от кризиса к кризису. Мы услышали клиента, нашли какой-то инсайт, начали его реализовывать. Мы успешны, нам некогда слушать клиента. Мы стараемся, и это абсолютно справедливо, захватить рынок и продать как можно больше. Затем наступает кризис, потому что мы не слышали, мы упустили этот инсайт. И мы опять возвращаемся к слушанию. В идеале, мы постоянно слушаем и делаем, но на практике… Мы же понимаем, что любые изменения – это следствие некоего дискомфорта, с которым сталкивается либо человек, либо предприятие.

Алексей Неволин: А то, что произошло с айфонами и айпадами? Насколько я понимаю, существует две позиции. С одной стороны, слушать клиента, всеми силами стараться удовлетворить его потребности. С другой – понимать, что текущие потребности клиента – это не предел, и предугадывать их. Самому создавать тренды. Есть же и такой подход?

Андрей Кулинич: Есть, и он не плохо описан в книге «Стратегии тоже нужна стратегия». Это, на мой взгляд, одна из лучших систематизаций понятия стратегии на сегодняшний момент. Они говорят, что мы должны исходить из двух аспектов. Из предсказуемости внешней среды, и из того, настолько эта среда эластична и готова меняться. Если среда неплохо предсказуема и эластична, то здесь нужны визионеры.

Сейчас у нас кризис руководителей-визионеров. Что такое визионерство? Это понимание, в какой точки необходимо быть, чтобы получить как можно больше бенефитов. Какой должна быть компания, например, в 2025 году, чтобы быть максимально конкурентноспособной. Проблема большинства компаний: мы готовим компанию быть успешной в прошлом. То есть, исходя из некоего прошлого анализа, но не из будущего.

Есть области, которые непредсказуемы, пока не понятно, куда они двигаются. Но если области, скажем так, пластичны. Там действительно необходимо создавать тренды. Создавать будущее, как вы его видите. Но это ставка ценою, очень часто, в компанию. Почему? Потому что, если каким-то причинам у Илона Маска не получится продвинуть будущее в области, например, ракетостроения, автомобилестроения (там большие риски висят над Теслой), то он потеряет всё. Потеряет статус, компанию. Поэтому, наверное, российские компании я бы предостерег от попытки возглавить глобальный тренд. Надо трезво оценивать ресурсы.

Улавливать тренды, стараться оседлать тренды – это очень часто не самая плохая стратегия. Мы навряд ли с вами вспомним кого-то из золотоискателей времен Золотой лихорадки в Калифорнии. Но мы с удовольствием до сих пор носим джинсы Levi’s, которые появились именно в то время, в том месте. Когда Левайс понял, что гораздо выгоднее не добывать золото, а обслуживать этот тренд. Мне кажется нам сейчас не достает именно такого мышления.

 Алексей Неволин: Спасибо Да, история Levi Strauss действительно показательна в данном случае. Вы говорили про цифровую трансформацию. Как этот термин звучал, чем Вы занимаетесь?

 Андрей Кулинич: Индустрия 4.0, цифровая трансформация, цифровая промышленная революция...

 Алексей Неволин: То, что Вы сегодня преподаете, половина людей делает, но не может сформулировать точно, что это такое. А половина людей не верит в это вообще как в факт реальности. Я слушал недавно интервью с руководителем крупного машиностроительного завода, который сейчас пытается подняться из руин, так он от цифровизации отмахнулся как от какой-то пустой иллюзии.

Те, кто к нам приходит на «Лидеры производительности», кто делает железобетонные изделия, производит сельскохозяйственную продукцию, можно какой-то к ним близкий пример привести, что это ценно, важно? Попробуйте, пожалуйста, показать, какое эта тема имеет практическое отношение к реальным людям.

 Андрей Кулинич: Безусловно, это важно для тех, кто сегодня приходит на программу «Лидеры производительности». Потому что уже сейчас в сельском хозяйстве продаются комплексные решения, начиная от семян и заканчивая цифровыми услугами зондирования земли, оценки посевов, указанием, когда необходимо удобрить.

Когда мы говорим про потребительские продукты, очень важно менять опыт взаимодействия с клиентом – быть готовым на уровне API интегрироваться с интернет площадками, с новыми каналами продаж. Потому что именно непонимание миграции каналов продаж и предпочтений клиента приводит к тому, что компании остаются без денег.

Мы сейчас говорим о стратегическом слое. Но выгоды от цифровизации можно получить и на тактическом слое, здесь и сейчас. У меня есть куча практических примеров, когда цифровые технологии позволяли получить наибольший прирост производительности труда. И здесь сейчас, и очень недорогими технологиями. Например, одна из самых зрелых технологий в настоящее время – технология распознавания лиц, образов и т.п. – то, что называется машинным зрением. Мы имеем опыт внедрения систем оценки качества. Из похожих решений - поиск брака на стропальной ленте.  Представьте, человек в 8 часов в сутки стоит и смотрит, как со скоростью 100 метров в минуту бежит эта стропальная лента. Ему надо глазами найти брак. По-моему, это каторга. И достаточно дорого, и человек устаёт. Но достаточно просто это заменить машиной. Или возьмём решение для железной дороги, когда опять же сидит человек и смотрит на контактный провод,  ищет отклонение от стандартов - это легко заменяется опять же все системами машинного зрения. Подобное решение есть в каждом аспекте деятельности компании, что может приводить как к снижению себестоимости, повышению качества продукции, так и к росту конкурентоспособности. Сегодня очень много решений, которые не требуют глобальных изменений, но позволяют получить эффект здесь и сейчас.

Алексей Неволин: Андрей, спасибо! Очень понятные примеры. И всё-таки я хочу вернуться к вопросу эволюции, которую приходят участники программы «Лидеры производительности». Можете описать какой-то средневзвешенный путь эволюции управленцев среднего российского предприятия по отношению к вашим дисциплинам?

Андрей Кулинич: Хороший вопрос… Сейчас основная роль консультанта или преподавателя – роль евангелиста. Заинтересовать. Потому что любое предприятие становится на какой-то новый путь только когда этой идеей смог заразиться владелец или генеральный директор. Если этого не произошло, всё очень часто носит слишком формальный подход и не дает серьезных практических результатов. Поэтому сейчас моя основная задача – заразить и дать возможность попробовать на каких-то простых решениях получить эффект здесь и сейчас. Чтобы возникло подкрепление в моменте.

Процесс трансформации очень прост. Это фактически один шаг. От незнания, непонимания, кажущейся сложности и «не для нас состояния» люди переходят в этап «слушайте, так это же очень просто, очень интересное, очень эффективно».

Как меняются представления управленца, когда буквально за 45-60 минут он может своими руками создать чат-бота, обучить его, подключить к Telegram и разослать своим знакомым, чтобы они могли общаться с его чат-ботом! Это на самом деле фантастика! Подобные простые упражнения, простые примеры ломают тот лёд, ломают стены, которые мешают российским компаниям переходить к новым формам управления, ведения бизнеса и к внедрению тех самых цифровых технологий.

Алексей Неволин: Когда Вы сказали, что нужно в первую очередь лёд сломать, я с Вами согласился на 100%. Потому что наши средние российские предприятия, в основном, ищут очень конкретные, приземленные инструменты. И немножко бояться нового, не знакомого знания.

Какие базовые установки Вы несёте одновременно со своими дисциплинам? Когда Вы говорите «евангелисты», что имеется в виду?

Андрей Кулинич: Евангелист, бизнес евангелист, он несёт какую-то идею, заражает этой идеей. Некая установка – давайте чистить зубы, носить маски, использовать септики, например. Это важно, это спасает жизни, но может быть напрямую не связано с верой.

Если мы же говорим всё-таки про библейские установки (это интересно!), то не всегда может показаться, что мы используем их корректно. Потому что, по большому счёту,

весь маркетинг – это эксплуатация семи смертных грехов. Есть такая шутка, что любой успешный бренд эксплуатирует хотя бы один из семи смертных грехов.  И если ваша компания не успешна, то, скорее всего, вы не смогли затронуть нотку базовых потребностей человека.

Меняются способы удовлетворения потребностей, но сама база уже пару тысяч лет остается абсолютно идентичной. Можно прямо раскладывать по смертным грехам успешные бренды, успешные продукты. Это не плохо и не хорошо, это как оно есть.

Сразу сниму клеймо с маркетинга, что мы такие плохие. Мы не делаем людей хуже, мы не делаем людей лучше. Мы создаем для них стимулы. Как сказал кто-то из маркетологов компании Apple, представьте, что в мире не было бы очередного Айфона. И объясните, пожалуйста, чем бы вы мотивировали человека учиться больше, лучше работать и так далее? Если нету этой следующей морковки? Маркетинг, наверное, заставляет прогрессировать, к чему-то стремиться и чего-то хотеть.

Алексей Неволин: Отличается ли аудитория Лидеров производительности от всех остальных представителей российского бизнеса, с которыми Вы сталкиваетесь?

Андрей Кулинич: Хороший вопрос. Выборка может быть не репрезентативна, потому что такой большой аудитории, как собрали Лидеры производительности, в одном месте встретить достаточно сложно.

Наверное я бы отметил жадность к знаниям, жадность к идеям. Такую… практическую жадность. Как Вы правильно сказали, такую прикладную, конкретную. Это очень здорово, очень ценно.

Сейчас часть бизнес-обучения мигрирует в вид некоего культурного досуга. А-ля концерты, где приятные люди собрались, что-то обсудили. Какая польза для бизнеса, непонятно, но время провели хорошо. С Лидерами производительности это совершенно не так. Это участники, которые хотят от тебя получить конкретные ответы, которые не расходятся после звонка. Они выстраиваются в очередь, чтобы что-то доуточнить. Это участники (и это очень ценно!), которые имеют свой богатый практический опыт, и они критически пропускают всю информацию через него. Работа с такой аудиторией здорово. Она мотивируют, внутренне обогащает тебя.

Алексей Неволин: Финальный вопрос. Наши участники с повышенным вниманием относятся к конкретным инструментам. Но если мы начнём слушать или читать Джека Уэлча, Стива Джобса, Германа Грефа, такие лидеры очень редко говорят про конкретные инструменты. Они, в основном, говорят про установки. Чего Вы пожелаете выпускникам Лидеров производительности: инструментов, установок или чего-то третьего?

Андрей Кулинич: Процитирую Чехова, что в человеке все должно быть прекрасно. Современный руководитель – это человек, который должен уметь совмещать в себе различные качества, использовать максимально широкий спектр инструментов. Когда необходимо – закатать рукава и сделать своими руками. Когда необходимо – влезть на броневичок и дать какую-то установку.

Очень важно развиваться по горизонтали. Не сидеть в своей узкой нише, норке, а стараться подчерпывать новые знания. Я всегда рекомендую очень простую вещь.

Каждый год, под ёлкой провожая старый год, задавайте себе вопрос, каким пяти-шести принципиально новым навыкам, знаниям или областям знаний вы обучились в прошедшем году? Потому что всё что сможет вас защитить – это максимально широкий кругозор, умение синтезировать. Это моё четкое убеждение. Пограничные идеи, из разных областей – именно там происходят самые большие прорывы.

Если мы посмотрим на успешных лидеров, на того же Стива Джобса, то это человек, который как раз умел совмещать вещи из дизайна, техники, культурологии, буддизма. Возможно, не надо ставить цель (хотя, почему бы и нет?!) стать вторым Стивом Джобсом. Но однозначно, эти качества позволят вам стать успешными.

А здесь и сейчас – учитесь новому, расширяйте свой кругозор! Не бойтесь нового!