Решения за считанные минуты. Допуски в миллиметрах. Общение напрямую. Об опыте реформ и первых достижениях – Исполнительный директор АО "КЖБМК" Любовь Самохвалова, заказчик проектной команды «Niners» и участник 12-го потока программы «Лидеры производительности».
Алексей Неволин: Любовь, какой вопрос для Вашего предприятия сейчас наиболее актуален?
Любовь Самохвалова: Самая главная задача, которая стоит перед руководителями нашего предприятия – оптимизация. Оптимизация производственных и непроизводственных площадей, оптимизация производственных цепочек, оптимизация административных процессов. С учетом расположения производств на территории, для нас ключевая проблема – собрать все процессы воедино, понять, что за что цепляется, кто за что отвечает. Не зависимо от того, какая служба, какой цех, все взаимосвязаны, и наша задача сейчас – устранить все лишние перемещения, административные барьеры, выстроить оптимально производственные циклы.
Алексей Неволин: Давайте поможем читателям представить себе масштаб задачи. Опишите, пожалуйста, Ваше предприятие, на каких площадях оно расположено.
Любовь Самохвалова: Красноярский комбинат железобетонных и металлических конструкций был образован в 1953 году. Территория (больше 22,5 гектар) нам досталась еще с постсоветского периода. В советское время на комбинате работало более 1500 человек, сегодня общая численность сотрудников – 350 человек. Все это наследие – большие производственные цеха, большая удаленность между переделами (цехами, производителями полуфабрикатов) – одна из наших слабых сторон или одна из тем, над которой мы работаем.
На сегодняшний день мы рассматриваем несколько направлений развития и оптимизации предприятия. Это организация новых производств, модернизация текущего производства. Все, что будет после переездов освобождено, будет передано в аренду. Также в стадии оформления у нас находится карьер. Мы приобрели земельные участки, чтобы развивать продажу щебня, песка и песчано-гравийной смеси.
Алексей Неволин: Когда завод перешел в Ваши руки?
Любовь Самохвалова: Я работаю на комбинате почти 5 лет, из них исполнительным директором – 3 года. Для меня это предприятие – комплекс задач, которые требуют решения.
Алексей Неволин: Вы не сразу директором пришли на комбинат?
Любовь Самохвалова: Я пришла руководителем финансово-экономической службы. Именно в этом направлении я имела опыт работы и профильное образование.
Алексей Неволин: Как Вам кажется, что поменялось за эти 3 года?
Сейчас на принятие решений у нас даются минуты. Мы не придерживаемся строгой иерархии. Наши коммуникативные связи идут слева направо, вверх и вниз.
Я, если честно, не являюсь руководителем, который соблюдает субординацию. Вместо цепочки «передай своему заму, а он пусть дойдет до специалиста» мне всегда проще позвонить непосредственно специалисту. Тем самым формируется другое отношение людей, они также могут прийти и обсудить со мной любую проблему. Такое прямое взаимодействие дает порой очень хорошие результаты.
Сейчас мы каждую проблему разбираем, прорабатываем. Но не для того, чтобы кого-то наказать. Мы объясняем нашим работникам: «Ребята, мы это прорабатываем ровно для того, чтобы это в следующий раз не повторилось. Почему так случилось? Давайте разберемся».
Алексей Неволин: Сколько на комбинате уровней управления?
Любовь Самохвалова: У нас 3 уровня управления: я, мои заместители (директора по направлениям), и под ними – руководители подразделений, то есть начальники отделов и цехов.
Алексей Неволин: Достаточно плоская структура.
Любовь Самохвалова: Да. Я считаю, что чем меньше этих уровней, тем проще. Больше предпочитаю не линейную организационную структуру, а скорее матричную. Поскольку все взаимосвязано, очень часто у нас без ревности руководитель может давать указания сотрудникам не своего подразделения. Все на это спокойно реагируют.
Алексей Неволин: Так и было до Вашего прихода?
Любовь Самохвалова: Нет, все было немного по-другому. Когда я стала директором комбината, 50% продукции мы продавали городу. Сейчас на город приходится не более 15-18% продукции, остальное – крупные корпоративные контракты. И номенклатура сильно поменялась. Если раньше мы больше занимались типовыми изделиями, сейчас уже другой ассортимент, металлоемкий, требующий четкости, точности. Допуски – в миллиметрах. Усилилась служба качества, усилился контроль на входе сырья и полуфабрикатов. Жизнь очень сильно изменилась.
Алексей Неволин: То есть, Вы пришли в тихое размеренное предприятие эпохи Советского Союза, а сейчас все уже «летает». Мне кажется, для трех лет это колоссальный рывок, прямо революция. С какими основными трудностями Вы столкнусь во время реформации?
Любовь Самохвалова: Изменения происходят постоянно. Мы до сих пор расчищаем территорию, проводим ремонты, потому что состояние зданий неудовлетворительное. Все работало по накатанной, никто никаких вопросов перед собственником не озвучивал, ресурсы на модернизацию и оптимизацию не запрашивались, а следовательно и не выделялись.
Нельзя сказать, что мы далеко ушли, и можно почивать на лаврах. На предприятии сохраняется ручное управление. Поэтому я считаю, что реформация еще в процессе.
3 года назад средний возраст сотрудников составлял 48 лет. Заслуженных пенсионеров мы с благодарностью отправили на пенсию, они активно передавали свой бесценный опыт молодым специалистам. Соответственно, штат был обновлен почти на 80%, это коснулось всех уровней рабочих, специалистов и руководителей.
Около полутора лет ушло только на то, чтобы показать людям стабильность. Обороты росли, нужно было привлекать новых людей на завод, а сарафанное радио работало против нас.
Алексей Неволин: Как Вы справились с сарафанным радио?
Любовь Самохвалова:
Личные встречи с сотрудниками цехов и подразделений. Собирали цех или, если небольшая численность, то сразу 2-3 цеха, и люди могли в режиме прямого общения задать вопросы, которые их беспокоили.
Только на таких встречах можно получить информацию, которая до кабинета директора, как правило, не доходит.
Вопросы были и по зарплате, и бытового характера, много обсуждали будущее предприятия. Благодаря этим встречам, уже больше полутора лет у нас негативных слухов нет, и мы наконец-то сформировали положительный имидж как работодатель. Сейчас пошел процесс возвращения сотрудников рабочих специальностей на предприятие. Развивается наставничество, и я вижу все больше и больше молодых сотрудников на важных для производства позициях.
Приходят ребята 20-25 лет, они уже по-другому смотрят на жизнь. Они хотят работать, хотят зарабатывать больше. Они сдельщики, поэтому готовы иногда и вечером остаться что-то доделать, и выйти в выходной, если необходимо. Выходные у нас оплачиваются в двойном размере, им это интересно.
У нас есть основные производства и есть вспомогательные подразделения – электрики, сантехники, механики, строители. Отладив более менее процессы на основном производстве, мы перешли на оптимизацию работы во вспомогательных подразделениях.
Оптимизировали площади, объединили цеха. Если раньше мы находились в трех зданиях, сейчас всех собрали в одно. Высвободили дополнительные площади под аренду. Но, в целом, процесс оптимизации идет все равно каждый день.
Алексей Неволин: И, очевидно, что уже пройден большой путь. Сегодня, как Вы считаете, какова основная задача с точки зрения изменения мышления людей?
Любовь Самохвалова: Самое сложное – убедить людей, что изменения необходимы.
Есть люди, которые принимают изменения, а есть те, кто в принципе не готов, не способен их принять. Самое интересное, что это не зависит от возраста или социального положения.
Нам не приходилось инициировать расставание с сотрудниками, это происходило естественным путем – сам коллектив менялся. Образно говоря, когда белых ворон становится больше, чем черных, система сама этих черных ворон выталкивает.
Приходится, конечно, тратить колоссальное количество сил и времени, чтобы объяснять, зачем мы проводим изменения, для чего. Повторять по нескольку раз. Но это необходимо. У меня один из начальников цехов, хороший руководитель, прекрасный организатор процесса, работает на комбинате с момента окончания института. Он не ушел, остался. Поменял свое видение, осознал, что мы делаем то, что нужно, чтобы жить дальше. Что иначе нельзя. Хотя по началу в его глазах тоже видно было отторжение.
Когда мне поступило предложение возглавить предприятия, я и не представляла себе, с какими трудностями нам придется столкнуться. Мне казалось, начальник сказал – будет сделано. Ничего подобного. Сейчас, конечно, по прошествии времени, все гораздо легче. Уже есть авторитет у команды руководителей, начальников подразделений. Люди понимают, что мы здесь не случайно. Что мы работаю ради того, чтобы у них была работа и у нас всех была работа. Чтобы мы получали результат и удовлетворение от своего труда.
Алексей Неволин: Почему Вы стали заказчиком проекта на Лидерах производительности?
Любовь Самохвалова: Потому, что всегда не хватает обмена опытом.
За что, я считаю, нужно благодарить советскую школу управленцев, это за постоянный, бесконечный обмен опытом. Ни у кого не было никаких тайн, секретов, люди спокойно перемещались с завода на завод, обменивались лучшими практиками. Мне такого обмена сильно не хватало.
Я пошла на проект, чтобы наладить контакты, общение с аналогичными производствами.
Самое интересное, как показала практика, не обязательно, чтобы производства были аналогичные. То есть, образно говоря, комбинат железо-бетонных изделий какую-то лучшую практику может позаимствовать у завода по производству стекла. Так это было в нашем проекте.
Мы выступили в роли заказчика проекта, потому что для нас это был глоток свежего воздуха.
Для меня очень важно было получить на программе подкрепление, того, что я принятие наших интуитивных решений, является верным. Потому что решение принимаешь сегодня, а чтобы увидеть его эффективность, иногда должно пройти несколько месяцев. А то и пара лет.
В рамках проекта, команда подобралась очень сильная, с хорошим настроем. Для каждого из нас была важна победа, нацеленность на результат. Кто-то из членов команды проявил себя сразу, за столом кипело обсуждение, высказывались разные мнения, порой противоречивые. Но по прошествии времени каждый занял свое место, в рамках своих компетенций и специальностей. Все мы – специалисты разных областей, и успех нашей команды главным образом заключался в том, что у нас было четкое распределение зон ответственности. Каждый внес свой вклад в нашу работу, мы работали одним слаженным механизмом. Что еще раз подтверждает известное высказывание «Один в поле не воин!». Только вместе можно добиться большего.
