Шторм, в который в 2020 году попали мы все, пугает не на шутку. Падение курса рубля, обвал нефтяного рынка, пандемия, карантин… Не исключено, что кризис, серьезно ударивший в том числе по предпринимательству, окажется самым большим на нашей памяти. Можно ужасаться и паниковать, а можно вспомнить: подобные переломные моменты в истории уже случались не раз. Даже если отсчет начинать только с начала века!


«Когда-то я как мантру повторял своим клиентам: «Да, мы в России впервые сталкиваемся с экономическим кризисом, у нас нет специалистов, которые бы умели с ними справляться. Но в мире-то он не первый, и менеджеры из других государств успели накопить опыт, - рассказывает эксперт «Лидеров производительности» Константин Бокшицкий, генеральный директор Центра управленческих инноваций им. Н.Д. Кондратьева, ведущий эксперт-практик по вопросам конкурентных стратегий, корпоративного управления и развития бизнеса. - Берем книжки, статьи, смотрим, читаем, находим ответы».
В 2020-м Константин своим клиентам подобное говорить перестал. За двадцать лет Россия и сама пережила достаточно кризисов, и нам больше не нужно искать ответы в чужом опыте. Можно в буквальном смысле «взять за руку» людей, которые, начиная с нулевого года, пережили их хотя бы три-четыре. Определить, что было наиболее удачным в кризисные времена конкретно в вашей отрасли, и пробовать перестроиться в том же направлении.

Кризис: размер не имеет значения

Так случилось, что этот кризис коснется очень многих. Но давайте посмотрим на ситуацию чуть-чуть иначе. Чем огромный кризис отличается от маленького? Количеством компаний, которые он глубоко затронет. И если вы попали в их число, станет ли локальный, отраслевой кризис лично для вас более легким, чем огромный? Нет, он окажется таким же чудовищным, и бороться с его последствиями мы будем теми же методами.

Вспомнить всё: Эпидемии 21 века.

Подобных кризисов до сегодняшнего дня мы успели пережить десятки.

Начнем с эпидемий серьезных вирусов, очень серьезно коснувшихся определенных групп компаний.

2001 г. - ящур. В Англии эпидемия ящура уничтожила 3 млн. голов скота. По сути, животноводство Британии было выкошено в ноль и до сих пор не оправилось, хотя за 20 лет компании потихоньку восстановились.

2002 г. – атипичная пневмония. Я сам хорошо пострадал на этом кризисе: на тот момент у меня было очень много партнеров в Китае. В страну, по сути, закрыли все въезды, торговля просела. Наработанное восстанавливали не один год.

2003 г. – птичий грипп. Россия проскочила его, почти не заметив, но ограничение в передвижении, карантины – пусть и не такие жесткие, как сейчас – тоже были. Серьезный удар пережил ряд отраслей.

2005 г. – сальмонеллез. Кто сейчас вспомнит об этой эпидемии? Но она почти полностью остановила потребление яиц и куриного мяса. В разы просела вся промышленность, связанная с ними. Но больше всех пострадали кондитеры: сальмонеллу нашли в сырых орехах, и те начали безумно дорого стоить. Купить орехи было невозможно, пришлось менять технологии. Шоколадники, кондитеры потеряли очень серьезные деньги.

2009 г. – свиной грипп. Прошел незаметно, но коснулся многих.

2014 г., совсем недавно – вирус Эбола. Серьезно затронул золотодобывающую отрасль, в том числе русские компании, имеющие рудники в Африке. Границы закрывались, добыча сокращалась. Крупным российским компаниям пришлось формировать специальные решения, договариваясь с племенными вождями о взаимодействии в новых условиях. Но и с этим кризисом предприниматели справились!

Посмотрите сегодня, какие из пострадавших компаний умерли? Совсем немногие. Принимая разные решения, почти все их них нашли способы справиться с кризисом. Точно так же мы преодолеем его и сейчас, каким бы тяжелым он ни казался.

Прямо сегодня многие руководители бизнеса многих решений еще не видят. Но это не значит, что их нет. Просто эти руководители в недавнем прошлом не попадали в похожие ситуации.

Вспомнить всё: Экономические кризисы

 Больше всего на сегодняшний день люди боятся не вируса, а вызванных им серьезных экономических последствий, которые приведут к краху предприятий.

И тут мы опять возвращаемся к истории. Те, кто постарше, смогут вспомнить банковский кризис 1993 года. Тогда я за один день потерял все деньги своей первой компании, лежавшие в банке. И даже не это было самым страшным! Да, меня обвалили на всю оборотку, у меня не было копейки заплатить людям, но я бы нашел способ выкрутиться. Но, даже продав что-то партнеру, нельзя было принять от него деньги: банки валились просто один за другим. Понятно, что в основном все уходили в кэш, передавая друг другу в конвертах деньги за огромные миллионные сделки. У таких же компаний, как моя - с белым, прозрачным бизнесом, не было возможности принимать никакие наличные. И мы находили какие-то чудовищные способы замораживания денег под обязательства, - чтобы, когда появится достаточно надежный счет, принять их на него с определенной наценкой: инфляция была чудовищная.

 Те, кто помладше, должны помнить 1998 год, когда ВВП по России просело на 5-3% за год, а курс доллара с 7 рублей обвалился до 21. Рубль перестал стоить хоть что-нибудь. Компании, особенно импортеры, оказались в чудовищном положении. Казалось, работать просто невозможно, нужно закрываться. Но способ снова нашли: так появились первые решения в импортозамещении. Именно кризис 98-го позволил в начале двухтысячных создавать десятки, сотни производственных предприятий, выскочившие как раз за счет дешевого рубля.

Кризисом 2008-го еще долго будут пугать в будущем детей. Полностью остановился рост экономики – причем, очень надолго. Если в 1998-м упадок был V-образным – быстро просели, быстро начали расти, то в 2008-м началась медленная просадка, которая не остановилась и сегодня. Нам еще долго предстоит работать в условиях схлопывающейся и очень-очень слабой экономики.

И вот, наконец, мы подошли к 2020 году, который действительно оказался сложным. Из бизнеса может уйти порядка 2 млн. предпринимателей. Но мы не зря начали с напоминания: неважно, сколько компаний окажется в тех же условиях. Предпринимателю нужно, оглянувшись в прошлое, найти способы выжить сегодня. Они не будут простыми, но их больше одного.

7 стратегий выхода из кризиса

1. Не надеяться переждать сложные времена.

Предыдущие кризисы были очень короткими. Быстро просев, мы так же быстро восстанавливали экономику, и вполне нормальной стратегией было: просто ничего не делать. Подождать, а потом вернуться вместе со всеми остальными на рынке.

Сейчас эта стратегия, скорей всего, не сработает. Во-первых, новый кризис коснется действительно многих, а значит, не будет соседей, за счет которых можно подняться. Тяжело будет абсолютно всем. Во-вторых, как утверждают почти все эксперты, он продлится долго. На старых запасах можно переждать полгода, наверное, даже год. Но бизнесов с запасами, которые позволяют в условиях кризиса протянуть два года, ничего не предпринимая, не существует. Этот факт нужно признать и приступить к формированию решений, позволяющих быть успешными в текущих сложных условиях. Начинайте менять себя прямо сейчас. Проводите внутри компании трансформационные решения, которые позволят вам зарабатывать.

2. Использовать временные колебания.

Каким бы и глубоким и обширным ни был кризис, он никогда не будет ровным. Да, мы здорово просядем; экономика, скорее всего, схлопнется и, возможно будет схлопываться еще долгое время. Но внутри этой – вроде бы равномерной – тенденции всё равно станут происходить колебания.

Будут возникать периоды, когда мы начнем если не чуть-чуть расти, то не так сильно падать. Да, они не позволят нам и нашим соседям тут же начать хорошо зарабатывать. Но любые позитивные новости будут вызывать изменения в ожиданиях. Не все будут относиться к кризису так, как я, считая, что тот продлится долго. Очень многие будут ожидать быстрых изменений! И любая позитивная новость станет вызывать у них мысли что вот сейчас всё закончится! Что эти ожидания дают нам? Возможность заработать. В такие моменты можно, например, сливать не столь значимый для нас актив. На какие-нибудь три месяца цена на него вырастет на проценты, и упускать эти короткие возможности сейчас, когда зарабатывать становится трудно, будет нельзя ни в коем случае.
Скорее всего, бизнес ускорится. Мы будем вынуждены принимать решения быстрее, чем привыкли. Раньше, заметив позитивные ожидания, мы могли позволить себе сказать: «Пока присмотрюсь, а потом, через месяцок-два-три, наконец, продам актив кому-нибудь. Вдруг цена еще вырастет?» Теперь мы будем вынуждены действовать иначе: заметил возможность? Реализовывай ее прямо сейчас.
Таких всплесков - совсем коротеньких! - в течение двух лет может возникнуть 5-6. Президент выступит с речью, и тут же все оживут на две недели. Или цена на нефть вдруг вырастет на три рубля, и опять все захотят думать: «О, кризис заканчивается! Можно тратить!».
Мы должны влезать в каждую такую возможность, оберегая ее как детей своих. Шансов будет мало, и упускать их нельзя ни в коем случае. Это значит, что вам как минимум нужна система отслеживания появления позитивных ожиданий. Есть классный инструментарий прогнозирования по слабым сигналам. Раньше им мало кто пользовался: это выглядело не особенно интересным, ведь процессы были достаточно инертными. Но мне кажется, что сейчас специалисты по прогнозам через слабые сигналы станут просто нарасхват. Ускорением процессов мы уже пользовались, например, в 2008-м, когда все вокруг ощущали некую безысходность. И даже тогда ненужный актив можно было слить на всплесках. Да, ты продашь его дешевле, чем купил в жирные периоды, но намного дороже, чем сможешь продать еще через месяц. Бери и делай!


3. Заниматься конкурентной борьбой.

Что такое кризис в принципе? Это отсутствие новых покупателей. Всем тяжело, ни у кого нет свободных денег, и мало кому приходит в голову: «Давайте я куплю нечто, чего не покупал вчера». Но покупатели не исчезают совсем: они есть у ваших соперников. И, если не появляется новых клиентов, как можно обеспечить рост себе и своей компании? Да за счет перераспределения текущих покупателей!

Направленность маркетинговых решений в период кризисов всегда меняется.

Когда экономика растет, каждый день появляются новые деньги, новые клиенты. Достаточно сказать, что ты существуешь и у тебя есть хороший продукт, - и какая-то часть вновь приходящих покупателей сразу достанется тебе. Но имеет ли смысл говорить о своем хорошем продукте сейчас? Те, кто сейчас есть на рынке, и так уже о нем знают. Новых покупателей, напомним, нет. А ты продолжаешь в пустоту вбивать огромные ресурсы, рассказывая о прекрасных качествах своего продукта. Но кому?.. Разумнее усилия, а главное, бюджеты, которые раньше мы направляли на массовые маркетинговые коммуникации, вбухать в конкурентную борьбу.

Вести ее на росте рынка почти невозможно. Коньюктура настолько хороша, что, что бы ты ни предпринял против своего соперника, к одному вчерашнему клиенту у него добавляется два новых. Когда экономика начинает падать, для выталкивания с рынка слабого игрока даже не нужно прилагать больших усилий. Достаточно чуть-чуть подтолкнуть его в спину, дальше покатится сам. Причем, уйдет он не тогда, когда останется ноль клиентов, а когда их количество станет ниже порога минимальных рентабельных операций. После ухода игрока остается сколько-то бесхозных клиентов, которые могут достаться вам.

Этот совет не поможет выйти экономике из кризиса, но наша с вами задача несоизмеримо проще: всего лишь вытянуть свой бизнес. Жестко? Да, это потребует от нас душевных усилий. Но другого способа развития, кроме как за счет соперников, не будет еще долгое время. Или это будете делать вы, или это будут делать с вами. Совершите выбор. Если вы считаете для себя этот способ невозможным, недопустимым, неэтичным, принимайте решения, целиком основанные на защите. Убедите себя, что сможете пережить атаки конкурентов, или же закрывайте бизнес.
Если подобное вас не устраивает, то придется быть намного жестче, чем вам хотелось бы. Этот способ выживания в условиях кризиса тоже не так прост. Встает вопрос: кого атаковать? Если броситься на сильного соперника, он будет огрызаться и, возможно, сожрет вас. Любой слабый тоже не подходит. Вытолкнете его с рынка, а клиенты достанутся не вам, потому что вытолкнули вы не того. Это очень серьезная работа, требующая усилий по обдумыванию. Такое решение не может быть принято за две минуты. Нужно хорошо проанализировать окружение, выбрать правильную цель, доказать себе свою способность эту борьбу выиграть. И только после этого влезать в нее и работать.
Такую стратегию сейчас будут выбирать многие компании. И вас это может коснуться либо как атакующего, либо как жертву. Поэтому держите эту вероятность в голове.

4. Пробовать спрогнозировать изменения коньюктуры и воспользоваться ею.

Любой кризис – это изменение коньюктуры. И в переломные периоды всегда найдутся компании, которые начнут расти, потому что именно для них те оказались удобными. Что мы видим сейчас? В гору пошли вся электронная коммерция, электронный обмен информацией. Буквально в течение недели после начала кризиса капитализация Zoom подскочила на 40% и продолжила расти. Так произошло не потому, что они самые умные, а потому что для них коньюктура сложилась удачно. Но значит ли это, что и вы не должны на ней покататься?

Такая возможность будет не у каждого: в кризис коньюктура благоприятна для меньшего количества компаний. Но и оставаться в отряде тех, кто теряет доход - абсолютно неправильная стратегия. Посмотрите вокруг себя. Да, очевидные вещи, позволяющие зарабатывать на кризисе, будут мгновенно забираться и внедряться другими игроками. Но остаются и другие способы: более сложные – управленческие, аналитические инструменты, а также более незаметные. Например, во все кризисные периоды, включая такой кошмар как Вторая мировая война, всегда росли продажи помады для губ. Это и сейчас случится, поверьте. Маски не помешают: они ненадолго, а в кризис мы впадем на пару лет. Бери идею - и пользуйся. Можете представить, сколько всего существует таких неочевидных решений? Сотни.
Первый инструмент, с помощью которых их можно обнаружить, это, понятно, обращение в прошлое. Второй - анализ потребителя. Скорее всего, он будет доступен очень богатым компаниям, но услышать голос покупателя, а потом переложить на свои продукты через какой-нибудь разумный инструмент вроде функционально-стоимостного анализа, вполне возможно. И делать это надо уже сейчас.

5. Перераспределить усилия дифференцированных компаний.

 Если у вас большая компания, имеющая разные направления деятельности, то, возможно, вашим способом выживание станет перераспределение усилий в рамках вашего портфеля бизнесов или портфеля продуктов.

Когда мы скатываемся в период сокращения экономики, нам очень страшно что-то отдать. И мы пытаемся удержать всё, равномерно распределяя усилия по всем направлениям бизнеса. Если вы монополист, это, может быть, не так и плохо. Но таких среди нас совсем немного, практически все работают на конкурентных рынках. Представьте, что у вас есть 100 единиц ресурсов, и вы их равномерно распределили по десяти направлениям. Каждому досталось десять ресурсов на преодоление кризиса и конкурентную борьбу. И что, если кто-то из ваших соперников прямо сейчас перенаправит все усилия на одно из направлений и вбухает туда хотя бы 30 ресурсов? В этой части вас начнут съедать.

Жадность и дикое желание сохранить всё, пускай в усеченном виде, очень часто приводит к гибели бизнеса целиком. А как только мы начинаем разумно перераспределять ресурсы, отказываемся от каких-то направлений, зато массово продавливаем конкурентную среду в наиболее важных местах, мы получаем бизнес, возможно, меньшего размера, чем был, но куда более сильный. Плюс, мы понимаем: конкурентная борьба помогает не только выживать, но и расчищать себе поле для следующего роста. Поэтому, если у вас больше одного направления в бизнесе, больше одного продукта, попробуйте тщательно проанализировать значимость каждого из них.

6. Вкладываться не в короткие, а в длинные инновации.

Часто говорят, что на кризисах классно запускать инновационные решения, которые выстрелят позднее. Принимаю это как общую идею, но хочу сделать пару уточнений. Предположим, в 2019 году, прямо перед началом эпидемии коронавируса, у вас родилась идея запуска чего-то нереально нового. И прямо сейчас вы стоите перед необходимостью принять решение: запускать ли эти новые продукты или проекты, выходить ли на новые рынки? Подумайте вот о чем. Так или иначе, но кризисная ситуация неблагоприятна к появлению нового. Во время него люди пытаются хотя бы старое-то съесть!

И, если вы посмотрите на статистику венчурного финансирования, то увидите явно заметные циклы. Есть периоды массовых инвестиций в венчурные проекты, и есть периоды очень серьезного спада. Их легко просчитать, я готов поделиться статистикой. И сейчас – тот период, когда венчурных проектов инвестируется очень мало. Особенно это касается проектов, которые будут запущены и должны быть коммерциализированы в течение, условно говоря, ближайших двух лет. Ведь выбросить сейчас на рынок что-то новое будет невероятно трудно. Если это, конечно, не инновационный продукт, прямо предназначенный для кризисных периодов!

Но мы с вами понимаем, что кризис закончится, и мы всё равно опять выйдем на период роста. И если к этому моменту у нас будет готовое инновационное решение, мы сможем выстрелить нереально.
Идея состоит в том, что если сейчас перед вами стоит задача инвестировать или не инвестировать в новый проект, короткие проекты лучше придержать. А усилия направить на проекты, которые будут интересны через 5-10 лет. Если сейчас у вас хватает сил продолжать инвестировать, то через эти пять лет вы можете создать действительно блестящий бизнес, который даст результаты несопоставимые с текущей доходностью.

7. Расставаться с активами.

Мы понимаем, что этот кризис переживут не все. Многие действительно уйдут. И это не страшно! Не стыдно схлопнуть свой бизнес, если ты это делаешь это осознанно. Если можешь уйти, не испортив отношения с партнерами, без потери репутации и долгов, которые потом не позволят тебе вернуться.

Да, ты признаешь: «Кризис будет долгим, пережить его я не могу». Чтобы принять такое решение, нужно обладать невероятной предпринимательской смелостью. И уходить как можно раньше. Каждый следующий день будет ухудшать вашу ситуацию - в том числе и в плане выхода. Достойно, правильно выйти из бизнеса в тысячу раз труднее, чем хорошо его развивать. Поэтому примите это как очень трудную работу, которую нужно выполнить, если придется.

Очень часто мы можем пережить кризис, сдав часть бизнеса. Тут опять нужно обладать смелостью и пониманием сути бизнеса. Помните: бизнес - это не активы. Это ваша способность зарабатывать, генерить ценность.

Часто, когда в кризисе нас серьезно прижимает, мы до последнего сохраняем какое-нибудь помещение или станок. Так бывает, если мы подходим к бизнесу по-обывательски. «Расскажи о своем бизнесе? - У меня огромный завод, на нем 100 станков». Точно так же рассказываем о своем доме: «Он в хорошем районе, там 300 квадратов и красивая мебель». И с обывательской точки зрения это действительно так. Но с бизнесовой - вообще нет! Какая разница, какое у тебя здание? Это всего лишь инструмент, позволяющий зарабатывать.
Если сейчас, на кризисе, вы можете слить активы и потратить деньги на сохранение способности зарабатывать, это надо делать. Останетесь в экономике, в бизнесе, не потеряв доход - через пять лет купите два помещения или два станка.

Итого

Кризис, коснувшийся нас всех, очень серьезен. Но его размах - это всего лишь количество компаний, которые он затронет. Для каждой конкретной компании размер кризиса не имеет никакого значения. Важно только, насколько он ударит по ней самой.
Это не первый кризис для нас всех. Россия переживала и эпидемии, и экономические катаклизмы. У нас наработан опыт, и мы знаем, как можно поступить сейчас.

Есть ряд стратегий, которые могут оказаться полезны прямо сегодня.

1.     Не пережидать кризис. Работать во время него, подбирая решения, которые будут делать нас успешным в новых условиях.

2.     Использовать временные колебания. Ловить ожидания роста экономики у конкурентов, позволяющие чуть-чуть подправить свои дела.

3.     Заниматься конкурентной борьбой. Новых клиентов не появится, но отнять текущих у соперника - можно. Этот прием, являющийся сложным в периоды роста, в кризис становится наиболее эффективным.

4.     Использовать коньюктуру: для некоторых компаний кризис благоприятен.

5.     Перераспределить усилия, если мы являемся диверсифицированной компанией. Найдя коровое направление, направить туда все деньги. Выигрыш в этой части позволит нам сохранить бизнес.

6.     Заниматься инновациями. Короткие в период кризиса спорны, а вот длинные – хорошая идея. Готовиться коммерциализировать их через пять лет.

7.     Помнить: бизнес – это не актив, это доходность!  Целевая функция бизнеса, особенно в кризисные периоды, - способность генерить ценность.

 Найти свой способ выживания и развития. Использовать его! Не сдаваться.