Легендарных спартанцев было на четверть меньше. И в масштабе между Россией и Грецией есть разница. Но когда слышишь, на что способна команда вполне небольшого по нашим меркам предприятия, на ум сразу приходит героический эпос. Ощущение – как в детстве, когда смотрел хоккей с участием советской сборной – гордость, вдохновение, азарт.

Сегодня источник нашего вдохновения – Дмитрий Васильевич Дронь, участник 11-го потока программы «Лидеры производительности», капитан проектной команды «Продуктивити» и генеральный директор группы компаний PRIMATEK, базирующейся в Ленинградской области.

---

Алексей Неволин: Дмитрий, по традиции нашего блога прорекламируйте, пожалуйста, свое предприятие и продукцию.

Дмитрий Дронь: Группа компаний PRIMATEK, директором которой я являюсь – крупнейший производитель индустриальных лакокрасочных материалов в России. Мы производим материалы мирового уровня качества по самым передовым технологиям. Среди них порошковые, антикоррозионные, огнезащитные лакокрасочные материалы, материалы для дорожной разметки, наливные полимерные полы. Компания производит более 12 000 тонн лакокрасочных материалов в год.

Вообще, наша миссия – повышение качества и снижение стоимости окраски в России, это то, над чем мы работаем. Наши клиенты – 1,5-2 тысячи производственных и строительных компаний на территории России, стран ближнего и дальнего зарубежья. Наши материалы используются как при возведении крупных и всем известных инфраструктурных объектов, так и при окраске широкого ассортимента товаров народного потребления.

Одним из самых интересных наших достижений является то, что, например, лакокрасочным материалом, произведенным нашей компанией, покрашены все олимпийские факелы Сочи 2014 – мы выиграли тендер среди большого количества компаний, первые осуществили разработку и предложили материал, который устроил в первую очередь дизайнера (если не ошибаюсь, он был из Японии).

Алексей Неволин: Могу уточнить, вы работаете «B2B»?

Дмитрий Дронь: У нас очень развитая инфраструктура производства, большое количество производственных линий, при этом 95-97% нашей продукции – это именно «B2B», поставки на производство, на объекты. Небольшая часть декоративных материалов - для нас скорее маркетинговый шаг.

Алексей Неволин: Дмитрий, миссия PRIMATEK меня лично восхитила. Здесь есть и социальный, и патриотический аспект, такого качества миссии не часто встретишь. Как вы пришли к этой формулировке?

Дмитрий Дронь: Мы начали использовать эту формулировку примерно с 2014 года.

Было много версий красивых, пафосных, но в итоге мы пришли к чему-то более понятному, осязаемому, более полезному для наших потребителей. Мы очень хотели сделать так, чтобы миссия была понятна как нашим потребителям, так и нашим сотрудникам. Качество и стоимость – два необходимых для нас условия. Мы не говорим «дорого и хорошо» или «плохо, но дешево».

В России сегодня есть проблемы с окрасочными работами, не идеально у нас в этом направлении. Используется огромное количество западных материалов, которые через третьи руки приходят в страну и в итоге стоят столько, что я как производитель, понимая реальную стоимость этого материала, нахожусь в легком шоке. Поэтому я считаю, что с текущей миссией мы всегда будем симпатичны потребителю, и наши сотрудники будут понимать, над чем они глобально работают.

Алексей Неволин: Очень радостно говорить об успешных российских компаниях! Особенно когда почти все молоко и пиво в рознице принадлежит, увы, западному капиталу. Как Вы пришли к текущей должности и какие наиболее сложные задачи пришлось на этом пути решать?

Дмитрий Дронь: В должности генерального директора группы компаний PRIMATEK я работаю с 2011 года, до этого 3 года работал здесь же коммерческим директором. Само название PRIMATEK появилось в 2008 году, когда я пришел в компанию, и это была одна из моих первых задач как перед коммерческим директором – сформировать новое позиционирование компании. Удалось в итоге перед собственниками это название защитить, оно прижилось. Мы остаёмся на 100% российской компанией с российским капиталом и развиваемся в первую очередь в России.

Еще одной задачей в 2008 году было формирование команды по всем основным направлениям деятельности компании: финансы, маркетинг и продажи, кадры и это производство. На сегодняшний день та команда, которая была сформирована в период 2008-2011 гг. является, скажем так, управленческим ядром нашего предприятия.

Алексей Неволин: Вашу команду объединяет единое видение цели?

Дмитрий Дронь: Единое видение цели, прозрачность во взаимодействии внутри команды – мы всегда друг перед другом честны и откровенны, и это очень сильно помогает.

Что лучше всего мотивирует людей на достижение тех или иных целей? В первую очередь, понимание самих целей, второе – это обратная связь относительно того, где по отношению к этой цели ты находишься, третье – наличие, как я говорю, тактико-технических характеристик, которые позволяли бы эту цель достигнуть, наличие инструментов достижения этой цели, ну и конечно наличие прямой взаимосвязи между результатами и вознаграждением.

Алексей Неволин: Что у Вас как у руководителя получается лучше всего?

Дмитрий Дронь: Бизнес-модель, которую я предпочитаю организовывать в компаниях, которыми руковожу, это модель, при которой развитие компании определяет рынок, то есть компания должна в первую очередь знать и понимать своего клиента, и исходя из этого ориентироваться в своем развитии.

Я всегда в обязательном порядке загоняю компанию в ситуацию, когда производство не справляется с заказами. Рынок как бы вытягивает компанию, заставляет развиваться – наращивать производственные мощности, отлаживать бизнес-процессы, искать финансовые ресурсы, человеческие ресурсы. Нет ничего страшного в том, что спрос превышает текущие возможности компании. Вопрос, что с этим компания делает дальше.

На момент моего прихода в компанию здесь было 4 производственных линии, сейчас их 17, и это только по порошковому направлению. Мы в разы нарастили вариативность и возможности по объему производства плюс создали несколько дополнительных направлений по выпуску очень интересных для рынка продуктов, производство которых сейчас либо развивается, либо находится в стадии запуска.

Алексей Неволин: То есть Ваш конек – это считывание запроса рынка и соответствующая формулировка задач для производства?

Дмитрий Дронь: Да, безусловно! Но есть и обратная сторона медали: производя что-то для клиента, ты должен предлагать на только продукт, удовлетворяющий определенным, например, техническим характеристикам и декоративным свойствам. Твой продукт должен быть эффективен с точки зрения его стоимости. Стоимость продукта для клиента должна быть оптимальна, поэтому мы очень много времени уделяем снижению затрат. Чтобы продукт был для клиента не то, чтобы дешев, мне не нравится эта формулировка… Чтобы его стоимость радовала клиента!

Алексей Неволин: Дмитрий, при таких очевидных достижениях, зачем Вы пошли на обучение «Лидеры производительности»?

Дмитрий Дронь: Ну, во-первых, я вообще люблю учиться, предложение пойти еще поучиться я всегда с удовольствием рассматриваю. Второе, нам вообще интересно участие в нацпроекте, как обучение, так и работа с Федеральным Центром Компетенций, и финансирование, которое тоже является частью этого проекта. Я хотел бы обучить не только себя, но и как можно больше людей из своей компании – чтобы мы все говорили на одном языке, владели одними и теми же инструментами. Прежде чем отправлять на обучение своих коллег, нужно все попробовать самому. Чтобы и оценить пользу от обучения, и чтобы потом иметь возможность помогать коллегам в их обучении. Сейчас у нас учатся еще 8 человек, но я как пионер пошел первым.

Алексей Неволин: А сколько всего человек в Вашей команде?

Дмитрий Дронь: Если брать все предприятие, нас чуть больше 400, а управленческая команда – 10 человек.

Алексей Неволин: И что из обучения на «Лидерах производительности» Вам больше всего запомнилось? Что кажется наиболее ценным?

Дмитрий Дронь: Первое – что в результате обучения возникло понимание того потенциала, который есть у нашей компании. Я думаю, что и другие участники обучения увидели потенциал своих предприятий.

Детальный анализ техник, практик, инструментов повышения производительности по всем четырем драйверам дает практически готовые решения для компаний. В нашей компании мы чуть ли не с первого месяца начала обучении внедрили новый подход к процессу планирования производства на основании теории ограничений Голдратта, и за квартал улучшили показатели производительности по данному фактору на 20%. Осталось закрепить этот результат и двигаться дальше.

И конечно, проект принес много пользы с точки зрения формирования личного круга делового общения! Как среди коллег, так и среди преподавателей и команды проекта есть очень много замечательных людей, общение с которыми не только приятно, но и полезно и сулит взаимовыгодными деловыми связями в будущем.

Алексей Неволин: Какую главную шишку Вы набили как управленец? На какие грабли уже точно не наступите?

Дмитрий Дронь: Есть вещи, которые когда-то еще в начале работы казались перспективными, а сейчас понимаешь, что не стоило этого делать. Например, изобретать велосипед заново… не надо, не зачем. Если оно уже изобретено до тебя, просто проанализируй лучшие практики, выбери подходящий вариант и сэкономь много времени, сил и эмоций.

Второе – не плыть против течения. Я наплавался... пытался что-то глобально менять на рынках и в компаниях. Приходит понимание, что если ты не можешь чему-то противостоять, то лучше это взять и возглавить – гораздо более эффективная позиция.

Третье касается личный взаимоотношений с коллегами, с сотрудниками, с конкурентами.

Никогда не загоняй своего оппонента в угол! Не надо этого делать. Всегда предлагай решения, предлагай выход. Потому что, когда твоему оппоненту некуда деться, он может предпринять самые неожиданные действия, которые могут иметь для тебя самые плачевные последствия. В абсолютно любой ситуации надо быть конструктивным и всегда предлагать выход, насколько бы ни было жестким противостояние.

Алексей Неволин: Это про игру в долгую? Что нужно давать человеку возможность сохранить лицо? Ведь русские люди очень иррациональны.

Дмитрий Дронь: Безусловно! И не только человеку. Компании-партнеру всегда нужно предлагать решения, которые позволят им, как Вы правильно сказали, не потерять лицо. Такая постановка вопроса имеет гораздо более стратегически положительные последствия. Мой личный опыт говорит, что эта позиция, когда мы с партнерами находили приемлемые решения для обеих сторон, она через год или через несколько лет оборачивается чем-то очень приятным в виде, например, звонка от твоего оппонента с предложением посотрудничать уже на его новом месте работы. Такого предложения не поступило бы, если бы мы ранее, так сказать, «додавили» друг друга.

Алексей Неволин: Дмитрий, почему люди приходят к вам в компанию и почему они от вас не уходят?

Дмитрий Дронь: Конечно, определенная текучка кадров всегда есть, но у нас действительно много сотрудников, которые работают по 10 лет и дольше. Почему? Потому что у нас определенная корпоративная культура, определенные ценности, которые мы проповедуем и воплощаем. Как говорит один мой сотрудник «Я же патриот нашей компании!»

Какие это ценности? Во-первых, мы в принципе поощряем долгосрочный найм и развитие людей внутри компании.

Мы всегда ищем и находим варианты, чтобы сотрудник остался в компании, был ей полезен и при этом сам получал удовольствие от работы. Мы всегда стараемся увязывать личные результаты сотрудника с его доходом и обязательно к этому прилагать его долю от общего успеха предприятия.

То есть не только его личный успех, но и успех всей компании должен отражаться в его доходе. При этом у нас однозначное отношение к некомандным поступкам, некомандному поведению – такие вещи, как сплетни, интриги пресекаются довольно жестко. Все знают, что не надо этим заниматься, ничего хорошего из этого внутри нашей компании не выйдет.

Плюс то, с чего мы начали разговор – мы патриоты.

Да, мы патриоты своей страны, мы действительно хотим снижать стоимость и повышать качество лакокрасочных работ в России, а не просто зарабатывать деньги. Это есть, вся компания сквозит этим.

Алексей Неволин: Дмитрий, как Вы сказали, для Вас особенно ценны инструменты по принципу «взял и сделал». Пожалуйста, поделитесь своим конкретным инструментом, как Вы состраиваете сотрудников на единые ценности?

Дмитрий Дронь: Есть разные категории сотрудников. Если говорить о коммерсантах, их система мотивации расписана детально, и каждый понимает, сколько, когда он сможет заработать, и что для этого нужно сделать. Причем в долгосрочном периоде. А если говорить о сотрудниках технических служб, здесь больше работают инструменты обратной связи, например от клиентов или от руководства предприятия за хорошо сделанную работу. Это может быть премия, дополнительный отпуск, какой-то подарок или публичное выражение благодарности сотруднику. Инструменты зависят от мотивационного профиля как конкретной должности, так и конкретного человека. У нас, например, был случай, когда очень достойный сотрудник в течение нескольких лет не мог найти свое место внутри компании.

Ситуация была довольно жесткая – и он был недоволен, и мы были недовольны, но мы искали, в чем он будет эффективен. Не скрою, мы не один раз он были на грани расставания, но в результате нашли для него особое направление, которое он сейчас и возглавляет.

Алексей Неволин: Дмитрий, история с этим сотрудником – это отдельный случай или вы каждому ищете особое место в компании, априори считая его ценным?

Дмитрий Дронь: Нет, не каждого. Если человек не хочет работать у нас, все, глаза не горят, то мы не будем пытаться что-то уже изменить. А в данном случае сотрудник действительно хотел у нас работать, и он действительно обладал достаточно внушительными тактико-техническими характеристиками, уникальными для компании. Но при этом у него был внутренний конфликт между тем, что он что-то хорошо умеет и хочет руководить другими. А как раз руководить у него и не получалось. В результате мы нашли компромиссный вариант, когда он руководит направлением, но работает один.

Алексей Неволин: На сколько лет вы строите стратегию и насколько амбициозны ваши планы?

Дмитрий Дронь: Тактическое планирование в мягком режиме мы ведем на 3 года, в жестком режиме – на 1 год. Жесткий режим подразумевает, конечно же, формирование бюджета под все запланированные активности. Стратегическое планирование в основном осуществляет собственник нашего предприятия, и здесь уже горизонт может быть до 10 лет. Так, сейчас мы видим, что многим нашим продуктам уже тесно на российском рынке – мы занимаем с ними уже большую долю, и каждое новое, пусть даже небольшое приращение дается с большим трудом. Мы понимаем, что с текущей себестоимостью наши продукты будут вполне привлекательны на европейском рынке. И тут возникают уже маркетинговые задачи, задачи позиционирования, потому что для какого-нибудь шведа краска из России сегодня – это…

Алексей Неволин: Да, «знаменитое русское качество» в мире пока не звучит, к сожалению. Дмитрий, что бы Вы пожелали «Лидерам производительности»?

Дмитрий Дронь: Желаю проекту как можно скорее вернуться на очную форму обучения, но при этом предложил бы хотя бы 1 модуль оставить на дистанционном обучении, потому что в этом формате очень полезные навыки развиваются, в нем много интересного.

Хочу сказать: «Лидерам производительности» огромное спасибо! Я был искренне удивлен такому уровню организации, уровню учебных материалов, их актуальности, новизне – я, честно говоря, ожидал, что все будет немножко скромнее. Например, печатные раздаточные материалы – очень высокого качества, глобальная работа проделана.

Вообще, я хочу «Лидерам производительности» пожелать достигнуть тех целей, которые перед проектом стоят. Эти цели важны как для экономики страны в целом, так и для конкретных участников проекта.