ПРЫЖОК НА ВЫСОТУ СОБСТВЕННОГО РОСТА


В 2021 году компания «Грайн» снова вдвое увеличила объем своего производства. О планировании и механике изменений беседуем с топ-командой «Грайн», в основном состоящей из выпускников первых потоков программы «Лидеры производительности».
В диалоге участвуют: Олег Родионов (генеральный директор), Александр Хороших (начальник производства), Денис Ананьев (главный технолог) и Ильнур Зайнетдинов (главный инженер).

Алексей Неволин: Коллеги, что по факту произошло в течение 2021 года?

Олег Родионов: Когда в 2018 году мы входили в программу повышения производительности, мы учитывали, в том числе, и возможность льготногограйн_2.jpg займа. Но воспользовались этой возможностью только спустя два года. Сейчас объясню, почему.
В начале 2020-го мы увеличили производственные мощности на 20%.
Справились благодаря техническим решениям, которые предложила команда. Часть оборудования своими руками переделали, плотнее расположили линии. Это были полностью наши разработки – мы сами их изготовили по собственным чертежам. Кстати, эти же чертежи легли потом в основу заказа нового оборудования.
Буквально через полгода мы вновь встали перед необходимостью расширяться. Однако возможности здания, в котором находилось производство, были исчерпаны. Дополнительные линии ставить было уже некуда. Тогда мы совместно с ФРП (Фонд развития промышленности) разработали инвестиционный проект и в рамках программы развития производительности труда построили цех, а также закупили оборудование. По итогам 2021 года производительность компании «Грайн» увеличилась почти в два раза.

Алексей Неволин: Ильнур, это ведь вы с Александром разработали техническое решение по уплотнению линий?

Ильнур Зайнетдинов: Да. Когда решали, как поставить линии ближе друг к другу, «узким горлышком» была зона упаковки. Палета и стол стояли отдельно. Мы придумали, как загнать палету под стол и как организовать подачу профиля в эту палету. Оказалось, новая конструкция не только более практична, но и более удобна для оператора.

Алексей Неволин: Почему вы не растете скромно, по 3-5% в год? Зачем такой резкий прыжок? Неужто так же растет и рынок?

Олег Родионов: Нет, рыночная ситуация в отрасли сегодня достаточна сложна и неоднозначна. Но мы увидели перспективу развития – увеличить свою долю на нашем высококонкурентном рынке, а также в странах ближнего зарубежья. Понятно, что любые инвестиции – это риск, а в условиях неопределенности – риск вдвойне. Но такова наша практика. Оборачиваясь назад, к 2008 году, когда мы стартовали, мы видим, что за 12 лет компания «Грайн» увеличила свои мощности в шесть раз. Говоря медицинским языком, наш диагноз – хроническое увеличение.
Мы всегда так развиваемся. Стартуем – ставим задачу загрузить мощности – загружаем – видим, что мощностей не хватает – снова инвестируем – хватаемся за голову «куда нам столько мощностей» – агрессивно работаем над расширением клиентской базы – снова не хватает мощностей…. Это какой-то замкнутый круг.
Алексей Неволин: Интересно, как у вас происходит планирование?

Олег Родионов: У нас реализован вытягивающий принцип производства. Заказчик производства – отдел продаж. Сейчас мы в ручном режиме, в Excel, ведем мониторинг выполнения заказов. Производство в горизонте недели-полутора видит, какие заказы закрыты, а какие продолжают «гореть красным». И здесь вступает в силу обратная связь, когда от производства идет сигнал, что мы не уложимся в сроки по определенным поставкам. Тогда коммерческий отдел связывается с клиентами и предупреждает об отсрочке. Так как это происходит заранее, у клиентов мы встречаем понимание.

Александр Хороших: Нас, конечно, не устраивает ручной режим. Сейчас по нашему заказу пишется программа, в которой данные из 1С будутграйн_3.jpg подтягиваться автоматически. Через неделю мы уже будем эту программу тестировать в боевых условиях. Это сильно сэкономит время персонала, которое сейчас тратится на ввод данных в систему.
У нас гибкая система, которая подстраивается под ежедневный спрос. Но мы для этого ее и отстраивали, чтобы не выполнять тупо план, сделанный первого числа. Основной ориентир: актуальные заказы должны быть отгружены в срок.
Олег Родионов: В начале каждого года мы строим прогнозный план. Он, конечно, не до конца реалистичен, но лучше прогнозный, чем совсем без плана.
Наш коммерческий отдел начинает диалог с клиентами. И здесь мы сталкиваемся с тем, что далеко не все клиенты задают себе вопрос: «На сколько процентов в будущем году вы планируете вырасти?». Когда мы такие вопросы задаем, они начинают думать: «Точно! Надо вырасти! Как мы это сделаем?»
Мы получаем от клиентов обратную связь и намечаем общие цели. Прикидываем помесячную загрузку мощностей, видим, что в высокий сезон производство может не справиться. В зимний период формируем складскую программу, чтобы в высокий сезон иметь возможность высвободить линии для ходовых позиций.

С горизонтом планирования на год наша схема такова:
1. Целеполагание для клиентов.
2. Расчет потребности в сырье и переговоры с ключевыми поставщиками.
3. Выявление узких мест на производстве и формирование складской программы.

Следующий горизонт планирования – один месяц:
1. Ориентировочный расчет потребности в сырье.
2. Понимание, насколько производство в состоянии справиться с заказами.

Потом идет планирование в рамках нескольких дней. Сюда я уже не вмешиваюсь. Это горизонтальная работа между производством и отделом планирования, когда принимаются оперативные решения.

Алексей Неволин: Возвращаюсь к прыжку 2021 года. Что поменялось в работе подразделений и функций, чтобы этот прыжок реализовать?

Ильнур Зайнетдинов: В ноябре прошлого года на месте будущей строительной площадки был пустырь. А через полгода появился цех, в котором на новом оборудовании выпускалась продукция. При том, что основное производство продолжало работать в прежнем режиме.

Алексей Неволин: Это впечатляющая внешняя картина. А что осталось за кадром? Это ведь не отлаженный процесс «Проектирование, строительство и запуск нового производства»?

Ильнур Зайнетдинов: Пришлось, конечно, работать сразу на несколько фронтов. Строили цех по своему уникальному проекту. Было много работы сграйн_4.jpg подрядчиками. Ничего нельзя было оставить без контроля, потому что только мы знали, как все должно выглядеть в итоге. Это была необычная, новая работа. Но было интересно.

Денис Ананьев: Ильнур скромничает! Одна закупка и доставка оборудования чего стоила… На самом деле, и по стройке, и по вводу в эксплуатацию было много напряженных моментов. Например, всё новое оборудование было смонтировано и установлено своими руками – силами сотрудников производства и службы главного инженера.

Алексей Неволин: В итоге, новый цех чем-то отличается от старого?

Ильнур Зайнетдинов: В новом цехе учли все уроки, полученные в старом. Другая вентиляция, освещение. Просторное помещение для инфостенда, где можно заниматься оперативной работой. Много нововведений в производстве. Вместе передвижных козел, например, поставили стационарный кран-балку.

Олег Родионов: Под проект нового цеха специальный штат не нанимался.
Все нововведения мы делаем существующей командой, собственными силами, дополнительно к текущей работе. Распределяем усилия по направлениям.
Ильнур занимался проектированием, стройкой и установкой оборудования. Денис занимался переговорами с иностранными производителями и закупкой оборудования. Александр занимался подготовкой кадров – организовал процесс наставничества, чтобы новые кадры были подготовлены точно к моменту запуска производства. Все задачи поделили между собой. Даже растаможку оборудования провели собственными силами.

Алексей Неволин: Новое оборудование отличается от уже использующегося?

Олег Родионов: Да. Мы много времени посвятили выбору производителей. Советовались, составляли рейтинги. Но самое интересное в новом оборудовании – что оно произведено по нашему тех. заданию. Это не типовое решение. В нашем ТЗ собраны все наши улучшения и результаты модернизации оборудования за последние несколько лет.

Алексей Неволин: Главный вопрос. Чему вам в процессе такого интенсивного развития пришлось научиться? Я слышал, Денису пришлось выучить английский?

Денис Ананьев: Переговоры все время ведутся на английском, но я его освоил раньше, в процессе общения с иностранными поставщиками.

Ильнур Зайнетдинов: Многозадачность.
Учились решать нетиповые, нестандартные задачи. Однажды вечером посчитал количество входящих звонков за день – вышло больше ста. И это люди звонили не просто что-то уточнить, а спрашивали подробно, по разным темам.
грайн_5.jpgДенис Ананьев: Приходилось много экспериментировать. Недавно проводили промышленный тест новой схемы рециклинга. Стараемся технологические отходы вернуть назад в производство. И таких моментов десятки, а то и сотни.

Александр Хороших: Самое сложное было – научиться учить. Учить команды работать слаженно, учить подразделения работать совместно. Отвечать за себя непросто. А отвечать за коллектив – это уже тяжело. Мы именно этому и учились.

Алексей Неволин: В «Грайн» охотно идут новые сотрудники?

Александр Хороших: В плане условий работы у нас все хорошо – чисто, тепло. Но главное наше отличие – это открытость. Абсолютная открытость руководства всех уровней. Я уверен, что мы уже перешли барьер, за которым люди начинают открыто говорить о проблемах, о своих ошибках. Не отвечают на вопросы шаблонами «нормально всё» или «хорошо», лишь бы от них отстали поскорее.

Олег Родионов: Хочу добавить по теме сотрудников. На примере Дениса и Ильнура. Ильнур пришел к нам в компанию, по-моему, слесарем, да?

Ильнур Зайнетдинов: Да, в 2010-м году.

Олег Родионов: Сейчас Ильнур – главный инженер. Мы стремимся создавать такие условия для своих сотрудников, чтобы они могли раскрыть свой потенциал. Приведу пример из новых сотрудников. Есть один очень работоспособный слесарь. Мы сделали его, фактически, главным механиком, а профильного образования, как выяснилось, у него нет. Что мы делаем? Ильнур едет с ним вместе, устраивает его в ПТУ, и «Грайн» оплачивает его обучение. Чтобы он по «корочке» соответствовал компетенциям, которые требуются для его работы здесь.

Мы готовы поддерживать людей. Нам это интересно. Если мы видим неограненный алмаз, мы сделаем всё, чтобы превратить его в бриллиант.

Основной принцип: у нас не должно быть равнодушных людей. Нам нужно, чтобы всем до всего было дело. Чтобы мимо мусора на соседнем участке никто не проходил, мол, мало ли кто разбросал, это не мое. Чтобы сообщил: «Ребята, надо убраться!». Нельзя сказать, что мы такие молодцы, что решили все проблемы. Не решили. И не решим никогда.

Но мы стараемся изменить способ решения: делать это открыто и обсуждать. Обсуждение обеспечивает вовлеченность сотрудников и качество решений. А людей неравнодушных, которым до всего есть дело, мы стараемся поддерживать. Чтобы им было интересно.





Релевантные новости

ТОП-РАБОТОДАТЕЛЬ: НАЧАЛО

Проект по созданию системы мотивации – очередная ступенька, ведущая к обеспечению жизнестойкости компании. Арсений Иванов, директор ООО «ТД-холдинг» из Краснодарского края и участник 21 потока ЛидеровПРО, намерен вывести ТД-холдинг на ведущие позиции рейтинга лучших работодателей страны.

Подробнее

САМОРАЗВИТИЕ КАК САМОСПАСЕНИЕ

Лайфхаки выживания для частных предприятий!
НТЦ «Приводная техника». Промышленный холдинг; основное предприятие расположено в городе Челябинск. Образован в 2000 году. Состоит из четырех базовых дивизионов: металлургический дивизион, нефтегазовый дивизион, дивизион электродвижения, дивизион комплексных работ. Частное семейное предприятие. 270 сотрудников.

Подробнее

ДОЛГО И ПРИЦЕЛЬНО

О работе с целевыми группами, двусторонних коммуникациях и битве за вовлеченность на предприятии, где работает 5,5 тысяч человек, рассказывает Андрей Чирков, отвечающий на Улан-Удэнском Авиационном заводе за корпоративную культуру и внутренние коммуникации. Андрей – заказчик проекта «Повышение вовлеченности персонала АО У-УАЗ» и участник 15 потока программы «Лидеры производительности».

Подробнее

Вход
Забыли пароль?
Зарегистрируйтесь
на мероприятие !
Отправить запрос