ПАО Новороссийский морской торговый порт, Краснодарский край. Самый большой промышленный порт России, основан в 1845 году. Осуществляет перегрузку свыше 80 типов груза. Входит в структуру ПАО «Транснефть». Более 3000 сотрудников.
Александр Пышнограй – руководитель проекта, администратор программы повышения производительности труда. Участник 20 потока ЛидеровПРО.

Александр, на какой период времени рассчитаны проекты, которые разрабатывались на программе «Лидеры производительности»?

Александр Пышнограй: У нас на сегодняшний день два проекта, на реализацию каждого понадобится не менее двух лет. Можно, наверное, было бы сделать всё быстрее, но мы упираемся в цифру.

Многие процессы в порту автоматизированы и оцифрованы, у нас сильная IT Дирекция. Получается, что все серьезные изменения также должны быть переложены в цифру. На бумаге, возможно, реализация проекта заняла бы несколько месяцев, но завести его в цифровом виде гораздо сложнее. И, соответственно, дольше.

Сначала – сбор и анализ первичной информации, потом первичное техническое задание, потом отработка пилота в простых программах типа Excel, после этого – доработка технического задания. И только потом проект запускается в работу.

Оба проекта стартовали в 2020 году?

Александр Пышнограй: Нет, проект по оптимизации процессов, который отрабатывался на отгрузке черных металлов, стартовал в 2020-м. Ко второму проекту приступили в мае 2021 года, когда на первом проекте уже обкатали методику, обучили людей, и, что очень важно, получили первые результаты.

Очень сложно сподвигнуть людей на какие-то непривычные действия. Особенно, когда эти действия, по их мнению, не важны и не особо нужны. Любое выведение человека из привычного состояния кажется ему ненужным.

Мы вынуждены много работать с сопротивлением. Бывает, чтобы снять сопротивление, человеку достаточно просто объяснить, зачем всё делается. Но бывает и сопротивление системное. Его без быстрых побед не сломить, как в теории, так и на практике. Нам удалось изменить восприятие сотрудников на эталонном участке.

Когда люди увидели, что мы не просто делаем заявления в духе «здесь будет город-сад!», а что реально всё изменилось, они стали интересоваться. Говорить: «Здесь было по-другому! Что вы поменяли? Зачем?». И самое важное, что на их вопросы отвечали не мы, а сами сотрудники участка. Это работает!

Например, что было сделано на эталонном участке? Что обращало на себя внимание?

Александр Пышнограй: Система визуального управления, 5С.
Причем, для 5С мы выбрали участки, на которых уже долгое время всё было по-старому, привычно и «по-другому быть не может». Мы сделали «по-другому». Сделали удобно. Сделали наглядно.
Разметка, цветовая кодировка стеллажей, покраска стен в светлые тона, система хранения, стандарты по выдаче такелажа и техники, визуальные инструкции с алгоритмами действий, плакаты и баннеры с подсказками... Мы делали всё это не просто так, а чтобы сократить время на необязательную работу.

Получилось?

Александр Пышнограй: Да. Мы, например, сократили время выдачи одной единицы техники с 18 до 12 минут. И это не предел. До конца года будет реализован второй план мероприятий.

Другие сотрудники предприятия включились в изменения или мероприятия реализуются только проектными командами?

Александр Пышнограй: У нас 30 выпускников ЛидеровПРО – это руководители разных уровней. Также непосредственно в рабочих группах по проектам – около 30 постоянных участников. В масштабе нашего предприятия это относительно небольшая цифра, поэтому без вовлечения в изменения людей внутри подразделений мы бы ничего не смогли сделать.

У нас в двух подразделениях люди сами переработали обучающие материалы под свои задачи, выпустили краткие брошюры, распространили среди коллег и провели мини-обучение. Причем, их никто не заставлял. Не было приказов и даже личных просьб. Сделали всё по собственному желанию.

Когда мы пришли к ним и предложили сделать график обучения производственному анализу, централизированной работе, методике хронометража, картированию, они ответили: «А мы уже в курсе, всё провели!».

Откуда такая инициативность?

Александр Пышнограй: Мы провели собрания в производственных подразделениях.

Изначально предложить людям прийти на полноценный 8-часовой тренинг было бы не продуктивно. 8 часов для тех, кто работает на производстве, – нереальное время. Поэтому мы разработали короткие, буквально 40-минутные сессии. Рассказали, к какому результату хотим прийти, что планируем делать, для чего нам всё это.

В сессиях приняли участие работники ключевых участков пилотного потока нацпроекта. Эти встречи дали импульс, который люди подхватили и развили.

Вообще, насколько давно идут в порту проекты изменений?

Александр Пышнограй: Наша пресс-служба активно работает с архивами предприятия и недавно обнаружила уникальные документы. То, что они нашли, сейчас бы назвали инфоцентрами производственных подразделений. Были там и доски производственного анализа. Этим документам по 50, по 70 лет. Когда мы смотрим на эти фотографии, мы понимаем, что культура изменений и непрерывных улучшений уже была в порту. Более того, она была в нашей стране. Это не чуждая нам культура. Просто она была немного подзабыта.