Арсений Иванов, директор ООО «ТД-Холдинг», выпускник 21 потока программы «Лидеры производительности», поделился практикой управления распределенной командой и рассказал о проекте, направленном на повышение производительности через системную работу с человеческим ресурсом – проект стал лучшим на потоке по оценкам экспертов.

Арсений, расскажите о специфике предприятия. У «ТД-Холдинг» широкая география и получается, ваша команда находится на расстоянии?
«ТД-холдинг» существует с 1999 года, входит в структуру АО «Тандер» и обеспечивает собственное производство широкого спектра продуктов питания для розничной сети «Магнит» – от сухих завтраков и мюслей до замороженных мясных и хлебобулочных полуфабрикатов. Всего более 350 наименований, с ежегодным объемом 112 тысяч тонн. В 2021 году мы вышли на оборот 15 млрд рублей в год. Действительно, география достаточно широкая – предприятие включает в себя 7 производственных площадок на территории Краснодарского края, Тверской, Самарской, Саратовской областей и республики Башкортостан. В компании сегодня работает чуть больше 1500 сотрудников. Наши производственные площадки являются современными высокотехнологичными производствами – мы постоянно инвестируем в обновление производств и технологии, что обеспечивает наш стабильный рост. Четко выстроенная головной компанией матричная функциональная структура обеспечивает нас современными стандартами операционного управления.
Я в должности руководителя компании с 2019 года, за это время удалось сформировать крепкую команду руководителей обособленных подразделений. С производственными площадками мы работаем удаленно – пандемия помогла нам максимально быстро адаптироваться к жизни Zoom. Раз в неделю проводим совещания, раз в месяц общие отчетные встречи, чтобы поделиться успехами, обсудить сложности и совместно найти решения.
У нас выработаны определенные стандарты, которых мы придерживаемся. Каждый несет ответственность за результат на своей площадке. Для меня важно, чтобы выполнялись критически важные для бизнеса условия: целевой финансовый результат, уровень сервиса поставок, стабильность и укомплектованность команды, качество выпускаемой продукции, производительность труда. При этом каждый руководитель самодостаточен и обладает определенной автономностью при выборе решений для получения результатов. Я не сторонник микроменеджмента, доверяю и не вмешиваюсь, если ситуация отвечает моим ожиданиям. Свою роль скорее вижу в формировании единого видения – куда идем, поддержке инициативы и взаимопомощи между подразделениями – для этого часть наших коммуникаций посвящены обмену опытом и взаимному «переопылению» лучшими практиками.

Что побудило пройти обучение на программе «Лидеры производительности»?
Определяя стратегию развития на ближайшие 3 года, мы поставили перед собой амбициозную цель – к 2024 году увеличить валовую прибыль на 20-24%. Одной из серьезных задач в этом направлении, конечно же, является рост производительности труда. В 2021 году этот показатель у нас 2,5 млн рублей на человека. За 3 года мы намерены выйти на 3,29 млн рублей на человека (согласно формуле расчета показателей производительности труда предприятия).
Амбиции должны быть подкреплены уверенным знанием, как эту цель достигать. В диалоге с командой мы честно себе признались, что для нового рывка нам точно нужны новые инструменты и подходы. Полагаться на привычные методы крайне рискованно. Поэтому мы начали искать возможности для «прокачки» команды.
Программа «Лидеры производительности» сразу подкупила своим подходом – за 6 месяцев мы получаем целый комплекс современных инструментов по ключевым направлениям повышения эффективности бизнеса. Сами мы бы долго собирали такой набор знаний из других образовательных курсов.

Вы выступили заказчиком проекта – это был эксперимент или осознанное решение?
Шли на программу уже с конкретным запросом, который хотим решить. За последний год столкнулись с вызовом – приходится вести «ожесточенную» битву за кадры. В последнее время мы столкнулись с острым дефицитом кадров, причем не в рамках какой-то одной площадки – этот тренд начал прослеживаться в масштабах предприятия. С одной стороны, отток трудовых мигрантов из России во время пандемии способствовал массовому переезду людей из регионов в поисках заработка в Москву, внутри региона начали отслеживать активный хантинг со стороны конкурентов. Также нашему бизнесу присущи сезонные миграции персонала между предприятиями внутри региона – летом часть коллектива предпочитала производству работу в полях по сбору овощей и фруктов.
С другой стороны, высокая скорость роста бизнеса начала негативно сказываться на уровне компетенций рядового состава – в непрерывной гонке за результатами стали менее требовательными к уровню компетенций – последствия не заставили себя ждать.
На этот счет вспоминается известный анекдот:
- Вы не боитесь, что вы их обучите и они уйдут?
- Я боюсь, что я их не обучу, а они останутся.

Люди – главный актив компании. Это перестает быть красивым лозунгом, когда просчитываешь экономику труда – например, стоимость потерь каждого обученного сотрудника, расходы на адаптацию и обучение новичков или недополученную прибыль из-за простоев оборудования по причине человеческих ошибок. По нашим расчетам, именно работа с командой по всему HR-циклу способна принести максимальный эффект в росте эффективности и повышении устойчивости бизнеса на перспективу. Поиск талантов и работа над их развитием побуждает нас меняться, трансформировать работу с сотрудниками. Думаю, уже многие компании пришли к пониманию, что успех зависит от того, какими будут их сотрудники.

2021 год стал для нас годом совершенствования системы работы с человеческим ресурсом внутри нашей бизнес-единицы. И первым шагом в этом направлении стало обучение топ-команды.

Мы приняли решение пройти первый путь пройти в формате монокоманды и выступили заказчиком проекта на своем предприятии – в проектную группу вошли лидеры всех 7 обособленных подразделений и их заместители из кадрового резерва. Это помогло нам проанализировать ситуацию в масштабах всего предприятия, выявить узкие места в системе, объединить лучшие практики с каждой площадки и выработать общие решения.
Также мы воспользовались возможностью и отправили несколько наших представителей в кросс-отраслевые команды на проекты других предприятия, чтобы коллеги дообогатили наш опыт инсайтами, рожденными на стыке отраслей. В ближайшем будущем хотим снова выступить заказчиком проекта и пригласить кросс-отраслевую команду. Будем честны, не часто выпадает возможность получить бесплатную экспертизу и опыт руководителей из разных уголков страны для решения наших бизнес-задач. Надо брать!

По оценкам экспертов ваш проект стал лучшим на 21 потоке. Расскажите, какие цели вы поставили и какие решения разработали?
Постановке целей предшествовало глубокое погружение команды в анализ и поиск причин. Инструмент диагностики, предложенный ЛидерамиПРО, конечно, впечатляет – мы провели полный чек-ап нашего бизнес-организма, критически оценили работу каждого процесса – в привычной деятельности на такую самооценку, честно говоря, сложно решиться. Главным инсайтом для команды стало, что зачастую мы работаем с симптомами проблемы, а коренные причины лежат в другой плоскости за пределами нашего внимания. Теперь инструменты «5 почему» и «Диаграмма Исикавы» прочно вошли в нашу работу. По итогам диагностики мы поставили цель – обеспечить укомплектованность штата квалифицированными кадрами за счет снижения оттока персонала минимум на 10%, повышения уровня лояльности и уровня компетенций сотрудников, а также внедрения системы мотивации, направленной на стимулирование выполнения ежемесячного плана производства на 98% при исходном среднем факте 94%. Дополнительно мы включили проекты по нескольким драйверам повышения производительности – это и проекты по оптимизации производственных процессов и повышению эффективности использования оборудования, и ряд проектов по коммерческому направлению. Но подробнее остановлюсь на работе в части HR.
В работе с оттоком мы в первую очередь обратились к опыту сотрудников. На первый план выходит доверие и строится на способности работодателя слушать. Все больше прихожу к выводу, что сотрудники лишь хотят быть услышанными. Открытый диалог с людьми помогает решить многие вопросы гораздо быстрее, чем собственные догадки руководителя, построенные сидя в кабинете. В выходных интервью мы честно спросили, что вынуждает покидать компанию – выявили ряд топовых проблем. Признаться честно, до сих пор мы были категоричны в своем подходе к сезонным «мигрантам» и прощались с теми, кто в стремлении большего заработка в летний сезон прикрывался больничными уходил на полевые работы. Мы пересмотрели свой подход к этой категории сотрудников и договорились о возможности брать отпуска с возможностью возвращения, а также набрали определенный пул кандидатов, готовых выходить на определённые виды работ – сектор временного персонала. Открытый диалог позволил нам обеспечить возвращение кадров с «полей» и замену на время их отсутствия.
Также мы провели масштабные исследования удовлетворенности и eNPS коллективов каждой  площадки, выявив ряд незакрытых базовых потребностей сотрудников и предприняли меры на уровне компании в целом и устраняли локальные недочеты. Посмотрели на себя со стороны – провели мониторинг рынка по уровню заработной платы и пересмотрели  уровень дохода по минимальной границе рынка по ряду ключевых позиций. Ввели это «упражнение» в регулярную практику, чтобы держать руку на пульсе – чем «заманивают» наши соседи по региону. Чтобы обеспечить поток новых кандидатов, мы сфокусировали внимание на повышении привлекательности нашего бренда работодателя. Начали активно работать с ценностным предложением работодателя (EVP), реализация которого позволяет привлечь в компанию талантливых сотрудников, а также удержать в штате уже работающих. Активно работаем над правильным позиционированием и разработали суб-бренд, с учетом ценностей родительского HR-бренда АО «Тандер». Но мы понимаем, что специфика нашего производства несколько отличается от розничной сети, и в наш HR-бренд мы намерены заложить предложение, отвечающее ценностям нашего сегмента кандидатов.
Проводя swot-анализ, мы сформулировали все наши сильные стороны. Вообще не привыкли себя хвалить, но тут сами удивились – у нас оказалось достаточно преимуществ, которые нужно просто упаковать и начать транслировать нашей целевой аудитории. Пересмотрели подход к системе мотивации KPI. Провели нормирование типовых операций, разработали технологические карты и в данный момент разрабатываем методику производственного планирования на базе нормативов расходов. Это повысит прозрачности и объективности в оценке индивидуальных результатов труда.
Меняем систему мотивации для линейного персонала, привязав премиальную часть к показателям производительности труда, эффективности использования ресурсов и выполнения плана. Таким образом, сотрудник получает дополнительные возможности заработать дополнительно до 25% к прежнему уровню дохода. Кроме «упаковки» и материального вознаграждения мы ведем активную работу над созданием среды для развития внутри компании, где они смогут чувствовать свою значимость и видеть свое влияние на результат компании и на свой собственный.
На «ЛидерахПРО» мы познакомились с интересной моделью мотивации В.И. Герчикова, согласно которой сотрудников можно разложить на 5 типов. У каждого своя мотивация и стимулы для ее активизации. Например, есть категория сотрудников-«коммерсантов», которых мотивируют только деньги и содержание работы не имеет значения. Есть «профессионалы», для кого важна реализация амбиций и их можно зажечь новым сложным проектом. «Хозяйственники», с которыми стоит договориться только о цели, но как ее достигать для них важно решать самим. «Патриорты» - пассионарии, которым важно чувствовать свою полезность ради общего дела, и они больше увлечены воплощением благородной идеи. Для них крайне важно публичное признание их вклада в общий результат, и деньги уходят на второй план. Есть и работники с низким уровнем мотивации и не заинтересованных в развитии – я их называю «Елеустремленные»: отработал смену и домой – пить пиво и играть в компьютерные игры. С образованием, компетенциям у них может быть все прекрасно, но вот мотивации нет. Но я убежден, что среди них есть люди с потенциалом и здесь многое зависит от руководителя – сможет ли он разглядеть этот потенциал и подобрать ключик к сотруднику. На моей практике были случаи, когда «елеустремленный» сотрудник на самом деле был не проявленным «Профессионалом», потому что руководитель попросту не умел доверять и делегировать своей команде проекты «на вырост».  Когда человека перевели к другому лидеру и тот доверил «елеустремленному» новую сложную задачу – глаза загорелись и сейчас мы видим вовлеченного эксперта, который привнес в работу много правильных инициатив. В общем, я теперь присматриваюсь к коллегам, подмечая в них характерные черты того или иного типа.
На системном уровне мы расширяем спектр инструментов, которые способствуют раскрытию потенциала сотрудников на благо компании. У нас уже внедрены базовые решения, распространенные во многих компаниях – среди них наставничество и предложения по улучшениям. Принося пользу бизнесу, сотрудники получают возможность получить дополнительное материальное вознаграждение и признание внутри компании. К примеру, в 2021 году благодаря инициативам сотрудников мы утвердили порядка 25 проектов с значимым экономическим эффектом и более 1500 предложений направленных на улучшение условий труда и совершенствование производственных процессов. Большая часть предложений уже реализована, их авторы и исполнители получили премии. Мы также поощряем участие сотрудников в рабочих группах по совершенствованию процессов. У нас активно работает наставничество, благодаря которому мы не только увлекаем наших опытных гуру дополнительным поощрением, но и сократили средний срок адаптации новых сотрудников с 3 до 1 месяца.
Вспомнил интересный пример. Сотрудник настолько эффективно организовал работу на своем участке, что большую часть времени сидел на стуле и скучал, пока оборудование работало на полную мощность. Мы предложили ему попробовать себя в роли наставника. Не сразу задалось. В диалоге поняли – не всегда эксперт может быть хорошим преподавателем и надо оказать поддержку – научить, как учить других, доходчиво передавать свой опыт. Исправили это пробел, а также добавили к этому материальный стимул. Причем предложили разные уровни вознаграждения в зависимости от скорости обучения и выведения сотрудника на целевой результат. За месяц обучения получаешь одну сумму, за срок 2 недели – в 2 раза больше, за одну неделю – в 4 раза больше. Дело пошло! Сначала он за неделю обучил одного нового сотрудника, а затем еще троих. Скоро вся бригада сидела на стульях. Мы им купили удобные кресла.
Наставники у нас получают ежемесячную премию в соответствии с грейдом (уровнем должности), а также дополнительное вознаграждение за качество и сроки обучения новичков. На текущий момент по предприятию у нас 143 наставника.  Для меня как управленца эффективно работающая система наставничества – залог спокойствия: знания и экспертиза остаются в компании.
Дополнительно для сокращения срока адаптации мы провели тестирование ранее разработанных СОПов (стандартные операционные процедуры) -  пригласили группу сотрудников из офиса, которые впервые видят оборудование и ничего не понимают в операции на участке – так же, как и вновь приходящие сотрудники. Эксперимент наглядно продемонстрировал – инструмент не работает должным образом. Более осознанно подошли к исправлению ошибок. Протестировали повторно – получилось.
Этот опыт обратил наше внимание на то, что периодически нужно проводить оценку качества работы действующих инструментов – насколько они эффективно работают. До сих пор мы делали это не всегда. Для системного повышения уровня компетенций линейного персонала сформировали матрицы целевых компетенций, на основании которых проводим оценку и формируем план обучения, в том числе с помощью наставников. Пересмотрели подход к оценке должностей и совместно с коллегами из головной компании применили единую систему грейдов по всей группе компаний.
Все вышеописанные изменения требуют и другого подхода к сбору и обработке информации для оценки результатов, отслеживания ситуации на уровне предприятия и принятий. Поэтому один из ключевых фокусов в нашем проекте – настройка HR-аналитики и интеграция учетных систем. Здесь мы пока в начале пути в силу временных ограничений на инвестиционные проекты в новых рыночных условиях. Пока выстраиваем систему сбора данных и формируем модель отчетности, которую в перспективе планируем интегрировать с текущей базой 1С.

Уже получили первые эффекты: за пару месяцев удалось снизить отток персонала на 2%, двукратно сократили отток квалифицированных специалистов, рост среднемесячного выполнения плана с 94 до 96%, уровень дохода сотрудников по ряду ключевых должностей вырос в среднем на 15-20%.

Вы упомянули, что в составе проектной команды были и участники кадрового резерва. У вас развита практика карьерных лифтов?
Да, для нас это привычная практика. Большинство руководителей среднего звена, руководители площадок, директора производств, главные инженеры выросли внутри компании со стартовых позиций. Своих лучших кадров мы всегда рекомендуем на новые позиции внутри всей группы компаний собственных производств «Магнит». Так люди с потенциалом имеют возможность развиваться, не покидая компанию, а у нас везде есть «свои люди».
Я сам пришел в компанию в 2008 году на должность купажиста цеха розлива и за 14 лет прошел карьерный трек: стал мастером, затем начальником цеха, начальником производства площадки, директором площадки, заместителем генерального директора всего холдинга, и в 2019-м дорос до должности руководителя компании. С 2015 года начали заниматься кадровым резервом самостоятельно, по инициативе нашего руководителя (я тогда был директором одного из филиалов), а с 2019 года при подключении коллег из HR Управляющей компании трансформировали свой опыт в отлаженную систему. Много времени уделяем информированию и вовлечению сотрудников. Только сейчас, спустя годы, я понимаю, что мой руководитель давно включил меня в свой кадровый резерв. По факту, порядка 60% назначений в 2020 году и 50% в 2021 – это участники кадрового резерва. Кадровый резерв позволяет видеть потенциал людей компании и подстегивает как сотрудников, так и руководителей работать более эффективно. Работа над проектом 5,5 месяцев в одной команде нас объединила – мы стали больше взаимодействовать с руководителями площадок и кадровым резервом – на равных. По признанию наших «резервистов», доверие со стороны топ-менеджмента очень подкупает и повышает уровень ответственности за результат. Я лично заметил, за время работы над проектом их вовлеченность сильно выросла. Наверное, и результат команды может служить подтверждением.

Арсений, что лично Вы вынесли для себя после обучения на программе «Лидеры производительности»?
Во-первых, я увидел лучшую практику проектного управления. На личном опыте с командой еще раз убедился, что проектная деятельность мобилизует усилия команды и фокусирует на достижение конкретного результата в ограниченные сроки. Начинаешь четко видеть прогресс в своем движении – это очень мотивирует. Такой подход уже стал частью нашей управленческой культуры. Во-вторых, программа сильно развивает насмотренность – за эти полгода мы изучили большое количество бенчмарок с рынка – часть нам рассказывали эксперты, часть почерпнули у коллег-руководителей с одного потока, а часть собирали сами. «ЛидерыПРО» нас так увлекли – мы вошли во вкус и теперь используем каждую возможность познакомиться с опытом других предприятий. Кстати, после окончания обучения нам как лучшей команде потока «ЛидерыПРО» предоставили возможность пройти стажировку на одном из модельных российских предприятий GRASS – одном из лидеров бытовой и автохимии. Вернулись заряженные, полные идей – как применить подсмотренные практики у себя. В-третьих, на программе мы много говорили про life-long learning – концепцию непрерывного обучения, суть в которой в том, что в современном мире можно легко отстать прогресса, полагаясь на старый опыт и знания. Чтобы быть на волне, мы должны принять одну простую мысль – теперь обучение длиною в жизнь.В сообществе выпускников программы мы узнали про новые возможности бесплатного обучения наших сотрудников в рамках проекта «Демография». Сейчас изучаем программы, которые будут полезны в развитии компетенций нашему коллективу. Также команда «ЛидеровПРО» организовала полезную инициативу «Лидеры учат лидеров», в которой выпускники программы могут стать менторами проектных команд новых потоков и передать свой опыт более эффективного прохождения опыта обучения или выступить в роли эксперта с мастер-классом, поделившись лучшей практикой в сообществе. Я придерживаюсь принципа: обучая других – учишься сам. Поэтому сейчас мы с командой рассматриваем возможность участия.