ЕСЛИ ХОТИМ ВЫЖИТЬ
Алексей Неволин: Александр, как сложились ваши взаимоотношения с Производством стекла безопасного и стеклопакетов здесь, на АО «Салаватстекло»?
Александр Возмищев: Честно говоря, это производство несколько раз собирались вообще закрыть, убрать. Оно много раз реструктуризировалось. Я в своё время занимался совсем другим направлением, вёл производство теплоизоляции. Выпускали теплоизоляцию для ракет, самолётов, для атомных станций – стратегическое производство было. Но объем заказов по разным причинам неуклонно сокращался, и в какой-то момент собственник принял решение направление теплоизоляции закрыть.
В тот момент судьба моя была не понятна.
Я спрашиваю у генерального директора: «Ну, я тогда пошел?». Он отвечает: «Нет, у меня есть для тебя интересное направление». И поставил меня на Производство стекла безопасного и стеклопакетов руководителем. Когда раньше сводки слушали про это производство, тут были одни проблемы. Думали, как они вообще еще, бедные, выживают!? Я тогда спросил у генерального директора: «Что я вам сделал-то такого?!». «У тебя получится, всё нормально. Работай, сможешь!".
Ежемесячно шесть миллионов убытков было. Ежемесячно! Полгода я кромсал статьи затрат, вышел на миллион убытков в месяц.
Алексей Неволин: Сократили убытки в шесть раз?
Александр Возмищев: Да, но на прибыль не вышел. Генеральный директор через полгода говорит: "Что-то толку нету, на прибыль не выходишь». Я в ответ: «Если дадите еще время — выйду». Он дал еще время. Понятно, что сократились крупные затраты, выбирать «по капелюшке» уже смысла не было. Что следующим этапом? Надо было повышать цены.
Я поехал к основным заказчикам, говорю: "Вот вам плюс 30% к цене. Либо мы работаем, либо сворачиваемся и всё – ничего не будет". Ругани было столько, нервов… Но в итоге, все заказчики предложение приняли. Мы вышли на минимальную прибыль.
Я сразу, когда пришел сюда, сказал: "Отдел продаж должен быть у меня. Я не собираюсь ходить к другим службам на поклон . Если отдаете мне полную цепочку, я готов поднять это производство». Генеральный директор дал добро. Мы стали первой автономной структурой на предприятии. Завод в заводе организовался. Позже я забрал себе и снабжение.
Алексей Неволин: Поставщиков?
Александр Возмищев: Да. Именно отдел снабжения, который работает с поставщиками. Несколько лет подряд мы давали ежегодную прибавку к результату. Вышли на тепличные рынки, не только на автомобильные. Генеральный директор на нас посмотрел, что мы эффективно работаем, и по нашему подобию перевел четыре основных производства на принцип самостоятельных бизнес единиц.Алексей Неволин: Здорово, что генеральный директор такие изменения поддерживает!
Александр Возмищев: С генеральным директором у нас не расслабишься, у него всегда что-то новое. Он очень живой человек – постоянно изменения, постоянно с чем-то новым знакомимся, он нас заставляет этим заниматься. «Давайте учитесь, что-то привезете новое!». Зарубежные командировки – обязательно! Руководители должны понимать лучшие практики, вести переговоры, встречаться с людьми. Постоянный обмен информацией, постоянно черпать что-то новое.
Сейчас новая идея: каждый последний вторник месяца отчитываемся, что у нас произошло позитивного. Иногда роемся на планёрке, что позитивного мы внедрили у себя за этот месяц? Я своим сотрудникам поставил в планах неформальное премирование (официально этого нет) и сказал:
"Ребята, если вы не делаете ничего позитивного, значит мы стоим на месте. Если мы сегодня стоим на месте, завтра помрем".
Каждый год у нас выживание хорошее было, мы сверхприбыль получали. За что и получали премии.
Алексей Неволин: Сверхприбыли вы получали только несколько последних лет?
Александр Возмищев: Да, сверхприбыль у нас началась лет шесть. Но в этом году мы не дотягиваем даже до бизнес плана, у нас очень большой провал. В условиях пандемии экономика отраслей, с которыми мы работаем, в упадке. Соответственно, ни автобусы никому не нужны, ни грузовики, тепличные проекты в России просто встали после середины года. Честно говоря, это самый худший год в моей практике, не считая первых двух лет.
Мы не убыточные, нет. Мы даем прибыль. Но мы не достигаем того уровня бизнес-плана, который заложен. Поэтому сейчас пытаемся выйти на другие рынки. С Евросоюзом завязались, на этот рынок сейчас выходим, но у нас пока низкий уровень производительности, потому что требования выросли. Разными красками надо покрывать, соответственно, надо сушку. Сушки у нас не было. Гараж в центре цеха видели? Сколхозили сушку! Неприглядная, но зато работает эффективно. Естественно, будем облагораживать, сейчас на коленке сделали, чтобы не сорвать заказ.
Алексей Неволин: Есть связь производства с обучением? Насколько часто нужно учиться в сегодняшней ситуации?
Александр Возмищев: Учиться надо так часто, как меняется мир. Мир меняется всегда – учиться надо постоянно. Но если с учебы не идет результат, то хоть подряд учись, толка не будет.
Обучение обучению рознь. У нас были многие учителя, бизнес тренеры, которые читали свои вещи, которые захватывали, хотелось реально двигаться, развиваться. Но через некоторое время они снова приезжали, опять рассказывали, и уже не цепляло. То ли в них что-то изменилось, то ли мы стали больше понимать, чего-то большего хочется.
Алексей Неволин: Насколько часто Вы учились за последние десять лет?
Александр Возмищев: За последние пять лет очень много учился. В год по два-три обучения проходил.
Алексей Неволин: Проект, который с командой «Алмаз» с Лидеров Про сделали, ставит целью увеличить производительность на 30 %?
Александр Возмищев: Да. Это связано не только с уменьшением внутренних издержек. Мы планируем зайти на другие рынки. Есть производственные мощности, производство недозагружено, и, закупив совсем чуть-чуть нового оборудования, можно выйти, например, на рынок крупногабаритного автомобильного стекла. Если система отслеживания будет работать эффективно.
Объемы, может быть, мы не увеличим на 30%. Мы их увеличим процентов на десять. Но эффективность производства увеличится за счет получения прибыли. Мы будем делать небольшой, но дорогостоящий продукт.
Мы раньше брались за всё подряд. Набирали и давай делать! Разные виды продукции – очень много перестроек, переналадок. Можно их сократить? Можно. Брать более уникальный, более маржинальный продукт. И чтобы этот продукт составлял не более 30% в ассортиментной линейке, чтобы не рисковать.
Без отслеживающей системы, понимания, сколько каждый продукт реально стоит, сколько потерь на том или ином этапе понесли, мы не будем понимать вообще, что мы производим.
После старта командного проекта «Алмаз» мы оценили несколько видов стекол для автомобилей, которые мы считали эффективными. Посчитав затраты на них, мы поняли, что это стекло вообще для нас не эффективно.
Алексей Неволин: Система внутреннего отслеживания, которую вы разработали совместно с командой Лидеры Производительности, позволяет видеть реальную себестоимость любого продукта?
Александр Возмищев: Да, эффективность выпуска того или иного вида продукции. Проект еще до конца не закончен, еще не все видим в деталях. Вообще, систему
можно бесконечно совершенствовать. Как наш генеральный директор говорит: «Если вы в течении трех лет ничего не переставили, значит вы не эффективно работаете». Ему нравится, когда у нас движение какое-то происходит.Сейчас у меня движение: старая гвардия вся ушла. Команда поменялась напрочь. Молодая гвардия сейчас и мы, честно говоря, плюхаемся. Тяжело очень – технологи молодые, мастера молодые…
Алексей Неволин: То есть, у вас прошел процесс передачи знаний?
Александр Возмищев: Хорошо, что не прошел! Потому что те методы, которыми предыдущий начальник производства пользовалась, уже не эффективны. Она очень уважаемый человек была, сказала «Надо!» – люди пошли и сделали. А КАК надо? Каждый делал по-своему. Сейчас мы начинаем более скрупулезно разбираться, как именно надо. Разжевываем все вместе с молодыми ребятами, сами получаем больше понимания.
Алексей Неволин: Если увеличение производительности на 30% представить ка большой пирог, на какие основные секторы можно было бы этот пирог порезать?
Александр Возмищев: Первый сектор – однозначно, люди. Согласно западному образцу, люди должны прийти и сделать все по шаблону.
Алексей Неволин: По инструкции? Как на конвейере времен Генри Форда?
Александр Возмищев: Да. Но наши люди не такие. Такой подход с ними не работает. Сколько я ни пытался.
Наш человек должен понимать, что он делает. У нас менталитет такой. И он должен понимать свою важность в общем процессе.Алексей Неволин: Стивен Кови о том же самом пишет. Вопрос, как сделать человека важным? Ваш рецепт?
Александр Возмищев:
Мой рецепт: я стараюсь с людьми общаться каждый день. Со всеми. Каждый свой рабочий день я начинаю с утреннего обхода.
Алексей Неволин: Сколько у Вас сотрудников на производстве?
Александр Возмищев: 150, но не все всегда присутствуют на рабочем месте.
Если люди в хорошем настроении – просто перекидываюсь с ними парой фраз. Если видишь, что у человека что-то не так, надо подойти, поговорить, выяснить проблему. Есть, конечно, «тяжелые» люди, с которыми не хочется ничего выяснять. Но приходится все равно это делать, потому что эффективность линии от этого зависит. Наш генеральный директор в этом плане всем пример. Он постоянно ходит по заводу, и к нему любой может подойти и задать вопрос.
Поэтому, первый кусок пирога – это люди. Второй – технологии. Раньше я генеральному директору целые проекты приносил. Мол, если закупим новое оборудование, то в итоге получим такую-то прибыль. Такие комплексные проекты стоили кучу денег, и предложения не проходили. Тогда я стал варить кашу из топора. Вот, мол, есть станочек, который уже наладом дышит. А если он сломается, мы многомиллионный заказ сорвем. Дали деньги на станок. Я дальше: вот, станочек-то купили, а мойка гнилая. Такую хорошую продукцию делаем, а мойка все убивает…
Ладно, и на новую мойку деньги выделили. Так вот я несколько единиц оборудования уже купил, и на следующий год бюджет на новое оборудование заложил.
Алексей Неволин: Вернемся к пирогу. Люди, технологии, что дальше?
Александр Возмищев: Технологии я бы, наверное, на третье место поставил. Второе после людей – система. Это и производственная система, и производственная
культура, дух какой-то. Наше производство многие недолюбливают. Потому что мы по сравнению с другими не очень эффективные, но на общественных мероприятиях мы всегда лучше всех. Спортивные мероприятия, творческие конкурсы… У меня очень сплоченный коллектив. В 2010 году впервые зазывал людей на Летнюю спартакиаду. Цех тогда был «тяжелый», никто никуда не ходил. Я собрал людей, и говорю: «Давайте сходим! Результат не важен, просто поучаствуем». Здесь никто такого обращения не видел, раньше начальник был авторитарный. И люди пошли, и мы заняли второе место среди трудовых коллективов. Хотя раньше даже в первую пятерку не входили. С того момента все и началось. Теперь, когда какие-то конкурсы, на предприятии люди говорят: «Да, чего туда идти? Все равно ЭТИ выиграют!».
В общем, культура, атмосфера в коллективе очень важна. А коллектив у нас, в основном, женский. Пытался я на некоторых участках операторами ребят ставить – не приживаются.
Монотонный тяжелый труд выдерживают только женщины.
Алексей Неволин: Получается, что хоть у нас и 3 сектора пирога, говорим мы все время про людей. И про систему, и про технологии – все про людей. Что еще, кроме людей, влияет на увеличение производительности?
Александр Возмищев: Система как свод правил, по которым работают люди.
Система должна помогать человеку видеть, какой у него «выхлоп». Система помогает не делать ошибок. При правильно отлаженной системе не очень эффективный сотрудник сразу виден.
И тогда надо идти по схеме «Учить-лечить-мочить». То есть, мы сперва человека учим, потом, если что-то не так, «лечим», а если не помогает лечение – «мочим».
Алексей Неволин: Итак, на повышение производительности влияют: люди, система, технологии. Что еще?
Александр Возмищев: Оборудование, естественно. И маркетинг. Надо находить продукты и рынки с высокой маржинальностью. Мы уже научились предполагать расходы на производство новой продукции. Иногда цену нужно предложить в течение двух часов, иначе потеряем клиента. Такая оперативность возможна только потому, что мы – отдельная бизнес-единица, и у меня свои экономисты. Раньше пришлось бы обращаться в экономический отдел, и на это уходили бы целые дни.
Алексей Неволин: У вас свой маркетинговый отдел?
Александр Возмищев: У нас коммерческий отдел – универсальный, с функцией продаж, снабжения и маркетинга. Мы сами изучаем рынки, ищем рынки сбыта. Сами заказываем отчеты в электронном виде, изучаем их, анализируем. Исходя из этого анализа мы ставим цели по выходу на определенные рынки. На каждый автомобильный рынок приходится около тридцати рынков, которые с ним неразрывно связанны. Ищем уникальные продукты. Генеральный директор говорит: если найдете уникальный продукт и придете ко мне с бизнес-планом, я вам куплю любое оборудование.
С автокомбинатами мы добились такого уровня сотрудничества, что когда у них планируется выпуск новой продукции, они нам скидывают свои идеи, и мы готовим под них конструкторскую документацию. Сейчас прошли испытания наши стекла в новых кабинах КАМАЗов. Хотим, чтобы там стояли наши стекла, а не импортные. Вообще, постепенно мы понимаем, что на одном стекле без дополнительной добавочной стоимости далеко не уедешь, нужно совершенствоваться. И краска начинает появляться в производстве, и пластик.
Алексей Неволин: Есть ощущение, что ваше производство может сильно диверсифицироваться в течение ближайших лет?
Александр Возмищев: Что-то, возможно, изменится. Но не сильно. Потому что стекло нужно будет всегда. Сейчас уже целые дома из стекла делают, у нас в цехе стоят образцы. Энергосберегающее стекло по теплоизоляции в разы превосходит кирпичную кладку. Потребление стекла постоянно растет.
Но руководство понимает, что просто стекло продавать не эффективно. В этом году открыли линию по производству зеркал. Делаем уже не просто стекла для автомобилей, а стеклопакеты с фурнитурой. Опять запускаем производство стекол с электрообогревом. Мы от этого никуда не денемся. Если хотим выжить.
Лидеры ПРО результат: АО «Салаватстекло»
