Фабрика упаковки «МИЛК» (ООО «Презент упаковка»): частное предприятие в Тульской области, основано в 2001 году. Специализируется на выпуске пищевой упаковки и упаковки для таблеток. 11 место в международном рейтинге в своем секторе продукции. Существует 20 лет. Экспортирует продукцию в 17 стран. 200 сотрудников.
Валентин Масленников, владелец и генеральный директор.

Валентин Александрович, каким вы видели свое предприятие, начиная строить компанию?

Валентин Масленников: 20 лет назад я практически случайно пришел в этот бизнес, и сразу понял, что нужно ориентироваться на работу с крупнейшими заказчиками – такими как Danone или Вимм-Билль-Данн. Сразу была сделана ставка на построение предприятия, которое могло бы работать в том числе с иностранными компаниями. Как выходец из промышленности СССР, я видел тогда большую разницу между нашими и зарубежными предприятиями.

Это был челлендж, вызов – работать с лучшими компаниями. В этом – истоки того, к чему мы пришли сейчас: у нас сразу были очень высокие амбиции и цели. Мы сразу стали выстраивать не компанию гаражного типа, а компанию, которая смогла бы работать с иностранными предприятиями пищевого производства, которые были уже на тот момент в России.

Так и получилось. Первые 10 лет мы работали практически без прибыли. Я привлек партнеров, которые стали инвесторами, мы построили в Тульской области площадку. В области упаковки, контактирующей с пищевыми продуктами, очень высокие стандарты. Я обратился за помощью к Danone. Они приехали на площадку, посмотрели, посмеялись, а потом два часа рассказывали, что нам нужно сделать. Я сказал: «Хорошо. Мы построим предприятие и будем с вами работать».

Вы ориентировались на верхнюю планку качества?

Валентин Масленников: Мы строили предприятие, которое бы могло проходить аудиты ведущих мировых компаний. Закладывали этот принцип еще при проектировании. Это очень тяжелый, долгий и дорогой путь, но через 10 лет он дал результат. Со временем многие российские предприятия тоже стали вводить стандарты безопасности, проводить аудиты, работать с системой качества. И у тех, кто этому внимания не уделял, бизнес начал сжиматься.
Мы хотели встать в один ряд с европейскими производителями, и нам этот вектор задавали в первую очередь наши покупатели. В какой-то момент я понял, что нам необходимо выстраивать систему менеджмента качества. Я поехал в представительство одной из сертифицирующим фирм. Мне там долго объясняли, что значит ISO, для чего нужны стандарты, и я потом еще длительное время не мог осознать, насколько это глобально.

Сделать не фиктивную, а реально работающую систему качества непросто?

Валентин Масленников: Это процесс, в который должны быть включены все, от собственника до рабочего. Каждый должен понимать, что такое качество, и как он сам влияет на качество конечной продукции. Удовлетворенность потребителя – простые слова, но очень непростой процесс. Это движение, которое когда-то начинается, и уже никогда не прекращается.
Многие мои знакомые из других отраслей спрашивали, как внедрить стандарты, и, когда я им начинал рассказывать, удивлялись, насколько это сложно. Это и кадровая политика: мы брали людей, которые не просто что-то знали об ISO, а сами работали в зарубежных компаниях. Или на российских предприятиях, внедривших систему качества. Мы брали тех, кто знал на своем опыте, как это делается. 

На самом деле, не нужно ничего выдумывать: есть стандарты качества, можно брать их и внедрять, есть внешние консультанты, есть обучающие компании, есть много способов развивать систему качества внутри компании. Но это долго, тяжело и дорого. И когда собственник смотрит на это всё, он говорит: «А надо мне это все? Или я могу работать по-старому?». И многие решают, что это потом, когда-нибудь. А сейчас нужны прибыль, деньги, хочется автомобиль новый купить и всё такое.

ЛидерыПРО помогли как-то на этом пути?

Валентин Масленников: Так получилось, что запуск программы «Лидеры производительности» совпал с нашим желанием провести очередные изменения внутри компании. Обучение прошли два потока моих сотрудников, все – абсолютно добровольно. Повезло, что всё совпало.

Здорово, когда люди во время учебы разбирают реальные кейсы, и возвращаясь, внедряют новые практики на предприятии. Практически каждый наш руководитель, который прошел обучение на «Лидерах производительности», внедрил в своем подразделении какие-то наработки с обучения. Конечно, в том, что производительность труда к 2022 году у нас выросла на 60%, только часть заслуги ЛидеровПРО. Но решения, разработанные на программе, вплелись и в процесс изменений, и в общий результат предприятия.

Валентин Александрович, каких людей вы стараетесь брать на работу?

Валентин Масленников: При приеме специалистов на высокую должность у меня всегда была очень простая логика. Я ориентировался на предыдущий опыт. Выбирал руководителей, которые раньше работали в зарубежных компаниях или на предприятиях, пользующихся на рынке авторитетом. Потому что всегда легко внедрять то, что ты видел уже работающим. Внедрять то, что не видел – долго и мучительно. Такие компании, как Procter&Gable, Volkswagen или Unilever прошли путь раньше нас, и сделали уже все ошибки, которые можно сделать. Мы вместе с сотрудниками получаем всё лучшее, что есть у них, и многие сотрудники, наверное, лучше меня знают, как что должно работать.

Я такой руководитель, который позволяет сотрудникам реализовывать то, что они привносят с собой. Я их для этого и приглашаю. И, конечно, для этого и нужна прибыль, чтобы платить людям конкурентную зарплату и иметь возможность приглашать специалистов более высокого уровня.

Помимо денег, что привлекает к вам топ-менеджеров?

Валентин Масленников: В первую очередь, это реализация. Реализация своих идей, своего видения, как это должно быть. Крупная иностранная компания – огромная машина, которую отдельный специалист не сдвинет никогда, все решения принимаются много выше. Он просто исполнитель. Но ему хочется не только денег, но и самореализации. И тут его приглашают в российскую компанию – маленькую, но амбициозную. И это станет не просто еще одной строчкой в резюме.
Это то место, где ты можешь что-то поменять. Для амбициозных людей это огромный стимул. Потому что деньги – это далеко не всё. Когда человек закрывает первичные потребности, встает вопрос самореализации.

Как вы «сыгрываетесь» в видении результатов, делегируя отдельные направления работ?

Валентин Масленников: Вы не поверите, но в стандартах ISO это всё уже есть. У нас – несколько инструментов контроля всего происходящего в компании. Еженедельный мониторинг (простая табличка в Excel), ежемесячный мониторинг (готовит финансовый аналитик), ежеквартальный мониторинг (отчитываются отделы) и ежегодный мониторинг (диалог о целях). У всего, конечно, разные показатели.

Мониторинг – это понятно, вы отслеживаете качество выполнения задач. А постановка целей тоже вами директивно производится?

Валентин Масленников: Нет, это происходит всегда в режиме диалога. Я спрашиваю своих заместителей: «А какие бы ты поставил цели? Какими видишь направления развития отдела?». Я тоже готовлюсь, но первый ход – не за мной. Руководитель должен уметь сам себе поставить цель. А я смотрю, насколько это совпадает с моим видением.

Отдельные цели завязаны на какое-то общее стратегическое видение?

Валентин Масленников: Конечно. Мы разрабатываем стратегию на пять лет. Это сложно, потому что всё меняется. Поэтому долгосрочные цели – это, скорее, вектора. Мы пересматриваем их каждый год. Исходя из них, ставим цели на текущий год. А дальше вступает «декомпозиция целей»: надо эти большие цели раздробить и довести по вертикали вплоть до оператора. Иначе легко потерять вектор приложения усилий (людей, денег, времени) и уйти куда-то не туда. Никогда не ставится задача заработать денег. Она подразумевается.

Но задача другая. Миссия и Видение – это очень важные вещи. Это очень серьезная работа – понять, зачем вообще существует компания.

Основная моя задача – развитие этого бизнеса. Не получить максимальную прибыль. Моя задача – расти. Поэтому, когда приходит сотрудник с желанием учиться, я говорю: «Конечно, я выделю на это и деньги, и время». Потому что вместе с ним вырастает и вся компания.