Коронавирусная пандемия лихо меняет рынки и бизнес-модели. Адаптироваться к новым реалиям приходится всем, и именно сейчас - лучшее время для того, чтобы изменить привычный бизнес-паттерн поведения. Предпринимательский риск сегодня оправдан как никогда, ведь для выживания все средства хороши! Какие стратегии помогут бизнесу превратить внешние вызовы в источник для развития, рассказывает ведущий преподаватель программы «Лидеры производительности», генеральный директор ООО «А ФИНАНС» Вадим Апрелков.
Во время интервью он столько раз повторил «Кризис – отличный период для...», что пришлось ему поверить!

Итак, кризис – это прекрасное время для того, чтобы...

1.     Придирчиво рассмотреть всю цепочку создания стоимости товара.

Каждый руководитель должен быть знаком со всеми стадиями, которые на его производстве сырье проходит до превращения в готовый продукт. Тем более, эта информация необходима владельцу предприятия, принимающему активное участие в управлении, если он, конечно, не хочет в какой-то момент остаться без бизнеса.

Кризис - хорошая возможность для того, чтобы максимально придирчиво пройтись вдоль всей цепочки создания стоимости. В «мирное» время маржинальность нашего бизнеса позволяет нам оплачивать многие прихоти всех наших служб – и кадровых, и маркетинговых, и технологических, и производственных. В кризис на привычную цепочку нужно взглянуть максимально злобным взглядом, чтобы понять, какое звено тянет нас на дно.

Осматривая цепочку по всей длине, мы должны четко понимать, за какие итерации заказчик готов платить деньги, а за какие – нет. К первым относятся только те операции, которые добавляют стоимости к продукту. Допустим, мы с вами производим трактора.

Заказчик готов платить: например, за колеса. Без колес трактор не поедет, так что без них он стоит одних денег, с ними – уже других. Поэтому покупатель готов платить и за то, чтобы прикрутить колеса к трактору, и за покраску их в тот цвет, какой он хочет – например, в красненький.

Заказчик не готов платить: за внутренние процессы. А вот за то, чтобы эти колеса проехали 3 км из колесного цеха в покрасочный, потом вернулись на шлифовку и переместились в сборочный цех, заказчик платить не готов. Ему наши перемещения – «до лампочки!»

Естественно, когда мы формируем для заказчика цену, все наши внутренние издержки мы в нее закладываем. Но оплатят их нам только в том случае, если цена продукта в конечном итоге остается конкурентной.

Чтобы принять решение о покупке товара, заказчик должен ощущать, что тот соответствует всем его ожиданиям. И мы, как производители, решая вопрос: «Удовлетворяем мы или нет желания клиента?», должны понимать: у нас есть операции, нацеленные ровно на это – покраска колес, прикручивание их к трактору. И есть операции, обусловленные нашими внутренними процессами. На то, чтобы удовлетворить заказчика, они не влияют никоим образом.

Операции, за которые заказчик платить не готов, можно разделить на те, без которых мы сейчас обойтись можем, и на те, без которых никак.

Очень важно отделять одни от других.

Мы не можем обойтись: без контроля качества. Изделие должно быть качественным – заказчик уверен в этом по определению. Получив некачественный товар, он скажет: «Ребята, что происходит? Забирайте обратно и платите неустойку!» Но сколько раз – и как именно! - мы контролируем качество, ему все равно. Быть может, у нас на производстве работает шаман, который прыгает с бубном и отгоняет злых духов, чтобы те не вселялись в этот трактор. И это тоже уже относится к внутренним процессам, за которые заказчик платить не хочет. Пусть даже мы сами считаем, что таким образом улучшаем свое производство.

Можем обойтись: без обработки командировочных удостоверений. Сейчас не лучшее время для командировок, но некоторым все равно приходится в них ездить. И многие предприятия маниакально продолжают использовать командировочные удостоверения, в которых давно не нуждается налоговая. Для отчетности они тоже в принципе не требуются. Но, уезжая, сотрудник всё равно слышит: «Не примем у тебя командировочный отчет, если бумажка не будет заверена принимающей стороной!». А ведь вместо бессмысленной обработки документов сотрудники бухгалтерии могли бы сделать что-то более полезное. Иногда на обработке даже сидит отдельный сотрудник, получая зарплату! От подобных операций, не добавляющих стоимости продукции, следует отказаться в первую очередь.

2. Максимально критично посмотреть на портфель продукции.

Также кризис - очень хороший повод максимально критичным взглядом оглядеть портфель продукции, которую выпускаем. Мы должны понять, какие продуктовые направления реально приносят нам деньги, а какими занимаемся «по привычке». Мы производили их всегда, они лежат в продуктовом портфеле, есть не просят, закрываются в ноль - и нормально! Да? Но в кризис они сразу начинают просить не только есть, но и пить – причем, немало.

Пример: Наше предприятие в какой-то момент выпустило удачный продукт – допустим, всё тот же трактор – прекрасный, очень востребованный. Мы заработали на нем деньги и начали понемногу выпускать кучу сопутствующих и смежных продуктов. А почему бы не сделать еще и экскаватор? Сделали. А почему не запустить в производство снегоуборщик? Запустили. Но очень часто получается, что эти модификации вместо того, чтобы приносить компании дополнительные деньги, начинают их отъедать. И с одной стороны, снимать их с производства жалко, ведь в разработку вложены средства, с другой - ресурсы у нас не резиновые.

Проведя аудит продуктового портфеля, в кризис мы должны вычистить из ассортимента всё, что не приносит дохода, что тянет нас на дно, и сосредоточиться на главном.

Почему всё это важно? Может быть, лучше не делать резких движений?
Потому что в кризис для бизнеса самое важное - это выжить. Особенно сейчас, когда спад обусловлен сразу двумя ситуациями – и странными вещами, происходящими с курсом рубля, и общей эпидемиологической обстановкой. Ведь когда экономика начнет восстанавливаться, оправляться после шока, те, кто выстоит, получат прекрасные возможности. Как уже показал опыт 1998, 2008 и 2014 годов, выжившие предприятия начинают развиваться просто прекрасными темпами и блестяще осваивают освободившийся рынок.

Пример: Возьмем турагентства. Наиболее слабые сейчас уже вылетели с рынка, сильные еще барахтаются, хотя и их список сокращается. Но пройдет полгода, пройдет год, и люди всё равно захотят отдохнуть в Лондоне, в Таиланде или Эмиратах. Понятно, что будут появляться новые турагентства. Но их позиция в любом случае будет более слабой по сравнению с теми, кто скажет: «Ребята, мы 20 лет на рынке! Мы пережили всё, весь этот хтонический ужас. Поэтому отдыхайте с теми, чье качество проверено не только временем». Перед новичками, пришедшими на этот свежеперепаханный рынок со стороны, у устоявших агентств будет огромное преимущество. К тому же, на каждом рынке есть определенная цена входа – надо получить лицензию, застраховать гражданскую ответственность и так далее. Новым игрокам придется вкладываться, а у выстоявших ребят уже всё будет готово к работе.

Некоторые виды лягушек при наступлении засухи самоконсервируются, уходят в песок, сохраняя минимальные функции, и пережидают сложный период. Потом проходит дождик, и они радостно выкапываются из-под песка, начинают квакать, веселиться, радоваться. В кризис многим предпринимателям стоит брать с них пример.

3. Оценить свои возможности по поглощению конкурентов.

Кризис – прекрасный период для слияний и поглощений. Самое время, чтобы оценить свои возможности по трансформации не только внутренней, но и внешней цепочки, выстраиванию новых схем кооперации и созданию объединений. Для этого нам надо:

- Оценить свои возможности

Первым делом мы смотрим, что в нашем продуктовом портфеле является ключевым фактором нашего успеха - действительно уникальным предложением.
Это то, что наши конкуренты в ближайшее время повторить не смогут или смогут, но потратив большое количество ресурсов.

Или же то, что при удовлетворении запроса нашего заказчика отличает нас в лучшую сторону от других. Вариантов может быть много, начиная с банального: «Да, мы можем сделать «летающий трактор», а все остальные – пока нет, поскольку нужно вкладываться в разработку». Или, возможно, благодаря давним отношениям с производителями металла, у нас есть возможность закупать его для корпуса по цене 11 тысяч рублей за тонну, тогда как все остальные на рынке покупают по 20. В мирное время таким предприятиям тоже хватало доходности, а сейчас они начнут понемногу умирать.

Или, допустим, мы купили промышленный 3D-принтер и запустили печать корпусов коробок отбора мощности. Это обходится нам в условные 4 рубля за единицу. А наши конкуренты по-прежнему продолжают делать литье, которое обходится им в15 рублей. Все эти моменты отличают нас от предприятий-соперников.

Но если мы провели аудит продуктового портфеля и поняли, что уникальной продукции у нас нет, значит, наша задача – напрячь маркетологов и в срочном порядке выйти в кризис с уникальным предложением. Если у нас нет ничего, что отличает нас от конкурентов, значит, с большой долей вероятности мы умрем раньше, чем они. Рынок - штука достаточно жесткая. Уникальность не обязательно должна касаться непосредственно производства. Она может заключаться и в условиях поставки. Все обещают доставить продукцию через три месяца, а мы можем через один? Это тоже уникальное отличие, которое конкуренты не успеют повторить, а нам оно даст преимущество.

- Оценить возможности конкурентов

Если у них нет уникальных торговых предложений - так называемых УТП, мы можем примерно спрогнозировать срок жизни их бизнеса.

Во время кризиса 2008 года я занимался хлебом, и, глядя на цены того или иного регионального производителя хлебопродуктов, мог без труда предсказать, сколько времени он еще проживет. Хлеб - штука хорошая, люди едят его всегда, но было несложно просчитать, когда предприниматели побегут в банк за займами, и когда тот начнет понемногу требовать погашения кредитов. Ровно в момент, когда у коллег начинались проблемы с деньгами, они проседали по поставкам сырья, и их сегменты один за другим подминали под себя конкуренты с большим запасом прочности.

Если мы видим, что у нашего прямого конкурента начались проблемы, от которых мы, имея уникальное торговое предложение, пока еще защищены, мы можем сделать ему предложение, от которого невозможно отказаться – объединиться или приобрести долю в его бизнесе.

- Оценить возможности поставщиков сырья

Мы всегда - а особенно во время кризиса! – должны четко понимать, что происходит с поставщиками сырья, с которыми работаем. В начале 2020 года Китай остановил работу многих своих заводов. В Европе и России всё еще продолжало работать, и, казалось бы, было хорошо. Но предприятия, работающие на китайском сырье или на китайских комплектующих, начали простаивать. Для кого это оказалось возможностью? Для тех российских компаний, которых китайцы в свое время выдавили с рынка, скажем, алюминиевого литья или пластиковых комплектующих. Все, кто оказался подвинут со своих позиций или совсем потерял их, за первые пару-тройку месяцев года получили возможность прекрасно отыграться. Те, кто успел сориентироваться, чувствуют себя неплохо даже сейчас. Китай возобновляет поставки, но контракты-то уже заключены!

Поэтому, если мы прогнозируем, что наши поставщики могут почувствовать себя плохо, на уровне стратегии у нас в обязательном порядке должен быть план Б. У кого мы тогда возьмем сырье? Возможно, развернем производство собственного? А почему бы и нет. Допустим, мы - крупный завод, делающий те же тракторы. У нас работает только сборочное производство, но есть законсервированный литейный цех. Прекрасная возможность во время кризиса «расчехлить» его и обеспечивать алюминиевым литьем не только себя, но и принимать со стороны заказы тех, кто тоже остался без поставщиков сырья. Можно стать поставщиками даже для своих конкурентов, чтобы не просто делить с ними рынок, а еще и зарабатывать на них.

На программе «Лидеры производительности» мы подробно обсуждаем всё сказанное и многое другое. Говорим о том, как перепроектировать цепи поставок и сбыта. Как рассчитать реальную - а не по данным «посмертного учета»! - эффективность каждой составляющей продуктового портфеля. Как принять непростое решение: производить самим или отдать часть производства внешним партнерам. Как сделать так, чтобы производство приносило максимальную отдачу, а сотрудники даже в самые тяжелые времена оставались лояльными.

А я всегда утверждаю: «Стратегия - это пружина: если ее правильно завести, она вытолкнет наверх из любого кризиса. Главное антивирусное средство для бизнеса - value chain (цепочка создания стоимости). Без работы с ней все остальное - в пользу бедных».