Об отделе развития, о командной и проектной работе, об инкубаторе кадров и о том, почему новичок сидит рядом с генеральным директором, рассказывает Жанна Арефьева, процессный архитектор компании Технопарк «Импульс», лидер проектной команды «Импульс» и участник 16-го потока программы «Лидеры производительности».

Алексей Неволин: Жанна, чем Вы занимаетесь в Технопарке «Импульс»? Давно ли Вы здесь работаете?

Жанна Арефьева: Я работаю здесь уже больше десяти лет, моя должность сейчас – процессный архитектор. Пришла сюда сразу после университета и работала в должности инженер-конструктора по разным направлениям работы – проектировала шнеки, навесное оборудование для экскаваторов и виброоборудование.
В 2015 году в компании поменялся директор, и на предприятии началось активная работа с командообразованием. Я вошла в состав команды, которая должна была заниматься улучшением бизнес-процессов, связанных с электронным документооборотом внутри компании и работой программы 1С. Так же в команду вошли программисты 1С и инженеры-конструкторы. Спустя несколько месяцев совместной работы, я стала лидером этой команды, и директор принял решение, что этой еще не освоенной областью в компании нужно действительно плотно заниматься. С должности инженерного конструктора меня перевели в Отдел развития, я стала заниматься проектами по совершенствованию системы учёта 1С.

Алексей Неволин: Интересная позиция «процессный архитектор»! Первый раз сталкиваюсь с такой должностью. Что подразумевает эта работа?

Жанна Арефьева: По сути, я являюсь руководителем проектов: провожу анализ процессов и реализую проекты по улучшениям, либо предлагаю решения проблем, которые генеральный директор или другие руководители мне озвучивают. Плюс поддержка и участие в работе других команд – помогаю им анализировать проблемы и предлагаю решения, которые могут быть эффективны. Часто бывает так, что решение уже есть, нужно просто начать им пользоваться. Большинство проектов хорошо масштабируются: решили проблему для одного отдела, а пользоваться решением могут еще десять отделов, и моя задача распространить эффективные решения не только на все отделы компании Технопарк «Импульс», но и на все компании холдинга, частью которого мы являемся.

Алексей Неволин: Что самое интересное в работе процессного архитектора? Это про людей или про цифровые показатели?

Жанна Арефьева: Это про людей, но оцифровано. Точнее – как работают люди в цифрах. У меня очень интересная работа –  приходится постоянно думать, практически нет рутинной работы, которая бы повторялась изо дня в день. Постоянно проводишь анализ проблемных областей, предлагаешь решения, сопоставляешь с тем, что у нас есть уже в системе, и как это можно доработать. Необходимо анализировать, как внедренные изменения отразятся на работе других компаний холдинга. Всё время нужно заниматься анализом и генерировать идеи. Поначалу было тяжело, потом привыкаешь, мышление по-другому начинает работать. Мозг, когда его постоянно тренируешь, начинает работать значительно быстрее и скорость генерации идеи и решений становится в разы выше. Даже в повседневной жизни решение многих вопросов и принятие решений стало качественно выше и в разы быстрее.

Алексей Неволин: Почему Вы называетесь именно архитектор? Не аналитик, не как-то еще?

Жанна Арефьева: По сути бизнес-аналитик и процессный архитектор – очень похожие специальности, разница в том, что я занимаюсь в большей степени анализом и налаживанием операционной деятельности, а бизнес-аналитик анализирует бизнес в целом. Сейчас, пройдя обучение на «Лидерах производительности», я занимаюсь проектами стратегического уровня.

Алексей Неволин: Какой наиболее интересный или удачный проект, связанный с архитектурой процессов?

Жанна Арефьева: Одним из удачных реализованных проектов был проект по планированию производства, реализованный в нашей системе 1С. Ему нет аналогов на рынке. Мы соединили производство и наших продавцов в единую систему планирования. Краткосрочный план, который есть сейчас на производстве, по факту составляют продакт-менеджеры. Раньше эту функцию выполнял планово-диспетчерский отдел. Мы пронормировали все наши продукты по трудоемкости и металлоемкости. Выявили технологические операции, по которым ведется планирование, так называемые «узкие места». Все данные соединили в интерактивном инструменте в программе 1С. Сейчас у продакт-менеджеров перед глазами есть все необходимые для планирования цифры, и они размещают заказы, сколько им нужно, но в рамках доступных производственных мощностей.

Алексей Неволин: У вас есть Отдел развития. Чем он занимается?

Жанна Арефьева: Раньше в Отделе развития были преимущественно конструкторы. Сейчас это команда управления генерального директора, в которую входят: руководитель отдела ПС, процессный архитектор и специалист по системе мотивации. Отдел несет на себе функцию "инкубатора" кадров. К нам приходят молодые ребята, студенты, мы стараемся их приглашать из того профиля, который нам интересен. Внутри отдела они помогают нам работать над оформлением проектов, то есть делают простую работу, постепенно вникая во все сферы работы компании. Впитывают все, о чем мы говорим, участвуют в собраниях команд, берут на себя ответственность за выполнение не сложных работ. В то же время, мы их начинаем готовить к дальнейшей работе у нас на предприятии по их специализации.

Есть реальный пример профессионального карьерного роста одного из студентов, который отработал с нами в отделе два года, учился на инженера по качеству, и сейчас он уже стал исполняющим обязанности руководителя Отдела качества.
Работая в нашем отделе, он смог изучить систему работы компании изнутри, понял, как реализуются проекты и как работают команды. Мы вместе с ним реализовывали несколько крупных проектов, которые связаны с производством, теперь он уже самостоятельно, в рамках работы в своем новом отделе, реализует проекты развития системы менеджмента качества на предприятии.

Практически всегда, если что-то меняется в реальном процессе, это нужно дорабатывать в системе учета, чтобы она была удобным дубликатом процесса.
База 1С для нас –  это цифровой двойник нашего завода. Она мониторит каждый этап. Выполнил технологическую операцию – закрой на себя маршрутную карту. На каждую операцию дается определенная норма времени. Не уложились в норму времени – включается внутренняя система несоответствий, сотрудник обязан указать, по какой причине он не смог выполнить операцию вовремя. Собираем это всё в отчеты, которые попадают руководителям. Руководители отделов уже видят полноценную картину того, что у них происходит – где у нас какие-то задержки или брак. Соответственно, на основании этих данных они начинают реализовывать проекты по развитию.

Алексей Неволин: Откуда вы взяли такой удивительный отдел? Срисовали с кого-то?

Жанна Арефьева: Нет, ни с кого не срисовывали, но я думаю, что подобные отделы обязательно должны быть и в других компаниях. В нем нет ничего удивительного.
Если компания намерена развиваться, у нее на регулярной основе должна быть выстроена работа по развитию. Главное, что руководство компании поддерживает нас и верит, что именно наш отдел и команды развития – основная движущая сила компании.

Алексей Неволин: Расскажите, пожалуйста, про эти команды. Откуда они пошли и как это сейчас работает? Как стал организовываться этот процесс?

Жанна Арефьева: Это сложный процесс, его начал еще предыдущий генеральный директор.
Разбил всё производство на продуктовые потоки, и в этих потоках создал команды, которые целенаправленно развивают конкретный продукт. В команду входят представители коммерческих структур, конструкторы и производственники. Самое главное, чтоб эти «три кита» на которых держится развитие продукта, осознали, что они «плывут в одной лодке».

Алексей Неволин: За участие в командах люди получают зарплату?

Жанна Арефьева: Нет. Это команды по развитию, которые объединяет одно – продукт. Участники команды должны с минимальной себестоимостью, необходимыми характеристиками донести до клиента свое ценностное предложение.
Команда, в основном, состоит из руководителей нескольких отделов, если у команды получается отработать процессы создания и продажи продукта до состояния, когда процесс эффективно работает почти без их участия, команда может взять в работу еще продукты. Чем больше хорошо отработанных продуктовых потоков, тем выше статус и доход команды.

Алексей Неволин: Как организованна работа команд?

Жанна Арефьева: На регулярной основе проводятся собрания команд, участники добровольно берут на себя обязательства по выполнению задач, связанных с улучшениями. На последующих собраниях участники отчитываются перед другими о результатах проделанной работы.

Алексей Неволин: У команд есть заказчик?

Жанна Арефьева: Заказчик – лидер команды либо генеральный директор. Лидеры в свою команду могут привлекать, кого подсчитают нужным. Внутри команды реализуются проекты по развитию.
У нас на предприятии проекты по развитию реализуются в формиате «non stop». По ежеквартальным и годовым отчетам генеральный директор контролирует основные показатели всех продуктовых потоков, а также этапы реализации проектов.
У нас есть еще один, очень важный функционал – еженедельные отчетные собрания.  На них руководители подразделений отчитываются по основным показателям, что сделано за неделю, что планируется сделать, а также какие проблемы в подразделениях возникли за неделю.

Алексей Неволин: Я пытаюсь понять механику создания команды. В какой момент вдруг кто-то говорит: «Я создам команду»?

Жанна Арефьева: Руководство помогло их создать, направило на то, что нам нужны эти команды.
У генерального директора было требование, что такие команды нужны, и он рассказывал нам, почему это важно. Нам проводили обучение и объясняли, что для руководителей приоритетно – 80 % времени тратить на развитие и только 20% на операционку. Сначала этот процесс сильно буксовал, но с шестнадцатого года и до сегодняшнего дня мы находится на этапе роста и развития. Улучшения - это непрерывный процесс. Про него нельзя сказать: внедрили и забыли.
В какой-то момент у нас поменялось мышление. Раньше каждый отдел был как отдельное государство. Функциональные колодцы, где каждый действует в своих интересах.
Момент психологического перелома приходил постепенно, когда мы начали осознавать, что мы – одно целое, и, на самом деле, враг не в соседнем отделе. Враг – за бором, это наш конкурент, который может в любой момент прийти уже завтра на наш рынок с лучшим предложением и продуктом более высокого качества по более выгодной цене. И мы не сможем ему ничего противопоставить, если не будем уже сейчас «бежать со всех ног» и налаживать свои внутренние процессы.
Мы постоянно людям объясняли и объясняем, для чего это нужно, почему это важно, что будет происходить, если этого не делать.

Алексей Неволин: Команды организуются в рамках одного вашего предприятия или всего холдинга?

Жанна Арефьева: Сначала команды создались только на производстве, и мы начали заниматься улучшениями – бережливым производством, 5С, структурированием системы учёта. В какой-то момент мы уперлись в потолок. Поняли, что невозможно больше ничего улучшать на производстве, если не будет налажена система взаимосвязи с продажами. Потому что мы полностью зависим от них. Торговый дом реализует нашу продукцию, они слышат голос нашего клиента. Без них мы как без рук, глаз, ушей. Мы зажаты между сбытом и складом готовой продукции, которые находятся в другой компании холдинга, как в тисках, и сколько тут не старайся, если весь процесс не выстроить в одну цепочку, на производстве всё улучшения не дают нужного эффекта.

Алексей Неволин: У вас прямо предприятие команд!

Жанна Арефьева: Получается, предприятие команд. И по сути, люди в команды подбираются так, чтобы в команде были нужные компетенции. Ну и, конечно, чтобы им было комфортно вместе работать. Практически все топ-менеджеры очень давно работают в компании и достаточно друг друга хорошо знают, поэтому сильных проблем в налаживании взаимодействия не возникает.

Алексей Неволин: Все сотрудники входят в команды?

Жанна Арефьева: Не все, но, по крайней мере, руководящий состав на 100% и еще процентов тридцать инициативных рабочих, у которых появляется возможность карьерного роста.

Алексей Неволин: Как инструментально выглядит работа команды?

Жанна Арефьева: Это собрания на регулярной основе.
Когда команда только начинает работать, она должна описать бизнес-процесс по своему продукту. Когда описываешь процесс, начинаешь видеть в нём проблемы и недочеты. Дальнейшая работа – выбрать по диаграмме Парето, какие проблемы самые кричащие, и решать их в формате проектов и задач.

Алексей Неволин: Получается, команды действуют на постоянной основе?

Жанна Арефьева: Да, команды постоянные.

Алексей Неволин: За то, что они это делают, они получают какие-то бонусы?

Жанна Арефьева: Если ничего не делать, то ты никогда не станешь лучшем отделом. А никто не хочет быть отстающим. Лучший отдел – это бонус? Нет, это общественное признание на доске почета. Переходящий кубок и огромный торт на весь отдел. Проекты улучшений ведут к повышению показателей отделов. Именно эти показатели, влияют на признание отдела лучшим, на их основе рассчитывается премиальная часть руководителей – все между собой взаимосвязано.
Помимо лучшего отдела у нас есть звание и для рабочих – лучший сотрудник, который определяется по личным показателям эффективности и вознаграждается денежным бонусом.

Алексей Неволин: А что, если сотруднику не хочется работать в команде?

Жанна Арефьева: Если человек не хочет участвовать в команде или у него нет какой-то заинтересованности, то его, соответственно, в команду вообще не берут. А если это еще и руководитель, то мы с такими руководителями стараемся прощаться.
Человек должен гореть тем, что он делает. Ему должно быть интересно. Если в сотруднике нет заинтересованности, и он не понимает, зачем это нужно, первым делом его пытаются обучать и вовлекать в командную работу. Но если это не помогает значит, это сотрудник точно не руководящего уровня.
Гораздо проще научить того человека, который чего-то хочет, чем пытаться замотивировать того, у кого много знаний, но он, к сожалению, уже ничего не хочет.

Алексей Неволин: Фразу, которую вы сейчас сказали, я слышу уже не первый раз.

Жанна Арефьева: Именно поэтому нам очень нравится работать с молодежью. Те руководители, которые давно сидят на своих местах, у многих уже глаз «замыливается». Сформированную годами систему, по которой человек работал, сложно изменить. А тут молодые ребята, как чистый лист, приходят со словами: «Я хочу работать!». И мы с удовольствием берем их в свою дружную команду.
Мы стараемся молодежь сразу поместить в активные процессы, в которых они смогут быстро вырасти и еще плюс заниматься тем, что им нравится. И из них потом быстро вырастают нужные специалисты.

Алексей Неволин: Приходит к вам новый сотрудник. Как вы ему подбираете определенную должность?

Жанна Арефьева: Что касается моего отдела, это не про какую-то определенную должность. Мы берем именно помощника в отдел развития. То есть, он будет помогать мне вести проекты, а я, как процессный архитектор, участвую в очень многих проектах по всему предприятию, и они абсолютно разной направленности. Он вместе со мной везде ходит, смотрит, помогает, какие-то задачи записывает, вовлекается в этот процесс, и в этом процессе уже сам смотрит, чем ему больше нравится заниматься, кем он себя видит в нашей компании. Моя задача – объяснить ему, что клиент для нас главный, что мы все плывем в одной лодке, у нас у всех общая задача, и ты должен найти себя в нашей компании. Возможно, по тому профилю, на который ты учился.

Алексей Неволин: Точно, инкубатор получается!

Жанна Арефьева: Да, инкубатор кадров в Отделе развития. Мы все сидим вместе. Генеральный директор, главный конструктор, я и рядом студентов сажаем.
Взять сотрудника со стороны, который к нам пришел с другого предприятия. Он уже со своим «коробчатым» мышлением, с каким-то своим опытом. Перенастройка мышления требует больше времени, чем если взять студента, который будет помогать здесь и сейчас, но в тоже время будет как губка всё впитывать и потом понесет багаж знаний дальше, в отдел, в котором он будет работать.

Алексей Неволин: Случайно так сложилось, что новобранцы сидят недалеко от генерального директора?

Жанна Арефьева: Получилось случайно, но имеет очень большую пользу, как оказалось. Из молодых ребят вырастают сотрудники, которые готовы взять на себя ответственность, знают, как реализовывать проекты и как работать в команде. Часто наши сотрудники идут работать в другие подразделения холдинга, и несут с собой нашу культуру.

Алексей Неволин: Борьба рассолов! У вас один рассол своей культуры, у соседей – другой.

Жанна Арефьева: Да, есть такое. Холдинг – это множество директоров и руководителей и каждый из них «царь» в своем государстве. С этим очень сложно работать, но у нас в компании все директора понимают, что нужно постоянно обучать сотрудников. Совместное обучение очень помогает соединить разных компаний в единое целое и лучше понимать друг друга – «говорить на одном языке».

Алексей Неволин: Есть лимит по количеству людей в команде?

Жанна Арефьева: У нас есть стандарт, как организовывать команды. Какие темы обсуждаются, как проводятся собрания и обязательная рефлексия по итогу. Мы всегда перед собранием делаем анонс, по какому поводу собираемся, какие вопросы мы хотим обсудить, чтобы каждый член команды мог прийти подготовленным.
Когда идет мозговой штурм и кто-то выступает, никто не имеет право его критиковать. Это обязательное условие! Каждому дают высказать свое мнение. В конце собрания мы должны подвести итог, смогли ли мы решить те вопросы, которые ставили в анонсе собрания. Каждый высказывает свое мнение, что понравилось, а что нет, чтоб можно было поработать над ошибками. Так участникам команды гораздо проще понять свою роль и оценить, насколько правильно они её выполняют.

Алексей Неволин: Вы учите обратной связи?

Жанна Арефьева: Есть регламент, но, это не главное. Когда даешь обратную связь, важно не просто сказать, что понравилось, а что нет. Важно, что ты сам в себе изменишь после этого собрания.

Алексей Неволин: Лидеры производительности – это некая ступенька в лестнице обучения или это случайное событие?

Жанна Арефьева: Ступенька в лестнице. Причем, конечно, крутая. Мы планировали обучение. Конечно, но не такое масштабное – у нас частная компания, и нет возможности отправлять большое количество топ-менеджеров на обучение. А тут получилось так, что мы можем наших сотрудников регулярно отправлять на это обучение. Для нашей компании это – большая удача!

Алексей Неволин: То есть, вы планируете продолжать обучение своих руководителей на Лидерах?

Жанна Арефьева: Да, обязательно. И регулярно.

Алексей Неволин: Какую конечную цель Вы преследуете в своей работе?

Жанна Арефьева: По сути, моя цель – это как можно меньше людей в процессе, а процесс – как можно короче, эффективнее и автоматизированнее.

Людей нужно избавлять от рутинной работы. Чтоб у них было время на развитие и получение новых знаний, благодаря которым они смогут развивать компанию, а всё, что может сделать машина, должна делать машина.

Лидеры про результат: ООО Технопарк «ИМПУЛЬС»