ООО «СервисМонтажИнтеграция». Частное предприятие в Казани, республика Татарстан. Работает в области производства технических решений для распределения и автоматизации электроснабжения с 2003 года. Поставляло оборудование на космодром «Восточный». В списке постоянных заказчиков Лукойл. Газпромнефть. Одно из крупнейших предприятий республики по производству элекрощитового оборудования и систем автоматизации. 245 сотрудников.

Динар Вильданов, заместитель директора. Заказчик проекта «Повышение производительности труда ООО «СервисМонтажИнтеграция» за счет стандартизации производственных процессов и мотивации персонала», выпускник 2 потока ЛидеровПРО. В компании с 2006 года. От электромонтажника «дорос» до зам. директора по логистике. Сергей Алексеев, зам. директора по технической работе. Занимал должности инженера, начальника технического отдела. В компании с 2010 года. Елена Харламова, зам. директора по персоналу. В компании с 2019 года. Как и Сергей, выпускница 16 потока ЛидеровПРО.

Какие задачи стояли перед командой на момент начала обучения в «Лидерах производительности»?

Динар Вильданов: Раньше мы работали как государства в государстве. Не было четкой командной работы. Нужно было наладить взаимодействие между подразделениями, выстроить систему мотивации, сократить потери на производстве или, как минимум, – увидеть эти потери. Необходимо было построить четкий план действий.

Что для вас лично оказалось самым важным в программе?

Динар Вильданов: Я увидел, что у всех предприятий есть свои проблемы, и все они в принципе решаются. Самое главное – что наше государство начало задумываться о повышении производительности, о конкуренции с европейскими компаниями. 

Что поменялось с того момента, как вы начали обучения?

Динар Вильданов: Во-первых, атмосфера в коллективе. Стало меньше недомолвок, сплетней, - нам удалось наладить коммуникации. Выстроили систему наставничества. Наши сотрудники обучаются у нас и за рубежом. Открыли новые направления бизнеса. Мне кажется, без понимания, что нужно меняться, мы бы такого положения, как сейчас, не достигли. Не было бы таких крупных заказчиков.

Что значит «наладили коммуникации»?

Елена Харламова: Сейчас каждый наш руководитель может внятно объяснить цель, поставить сроки. Наши работники знают, что и когда нужно сделать. А главное, почему это нужно сделать.

У нас, конечно, есть иерархия, но при этом любой работник может обсудить свой вопрос с руководителем, вплоть до директора. У нас нет барьеров. И директор, и заместители всегда готовы к общению. Вообще, чем больше руководителей проходят программу «Лидеров производительности», тем проще общаться, многие вещи уже не надо объяснять.

Что вы говорите людям на производстве и что вам говорят они?

Елена Харламова: Прежде чем начать плотно общаться с трудовым коллективом, мы провели аналитическую работу, выявили тех, кому интересно участвовать в изменениях, интересно новое. Как раз в этот момент у нас начали организовываться инициативные группы. В них стали собираться и рабочие, и мастера, и бригадиры – все, кто хотел, все были там. Это очень упростило коммуникации, нашу информацию участники инициативных групп разносили по своим подразделениям.

Как организовались эти инициативные группы?

Сергей Алексеев: Основное, что мы донесли до каждого сотрудника: не надо бояться озвучивать проблемы, трудности, барьеры. Если есть мысли, идеи – обращайтесь! Вас не услышали – идите на уровень выше.

Люди всегда дают лучшие идеи. Только они сами знают, как можно сделать лучше, нам эти особенности не видны. Поэтому недостатка в идеях не было. Нам нужно было перевести идеи на нужный язык, помочь сформулировать задачу, цель и разработать план действий. Когда люди увидели первые результаты, поняли, что наша система действительно работает, коммуникации стали возникать естественно. Не надо было никого заставлять, люди сами были готовы работать больше. Потому, что им было это интересно.

Были ли у инициативных групп заказчики и кто реализовывал их идеи?

Динар Вильданов: Мы регистрировали инициативы, специально выделенных заказчиков не было. Реализовывали свои проекты люди, в основном, сами. Они за счет этих небольших проектов своими руками облегчали себе работу. Когда ты видишь, что в цеху реализованы какие-то твои идеи, это сильно мотивирует на дальнейшие улучшения.

Были ситуации, которые демотивировали сотрудников с точки зрения участия в инициативных группах? Или всё шло гладко?

Елена Харламова: Конечно, были. Однажды экономист, который входил в группу по оценке предложений, на обратной стороне бланка с описанием улучшения написал «Мы здесь не носки штопаем!» и положил бланк обратно в лоток. Эту надпись увидел автор идеи. Он, как говорится, «обжегся». Конечно, рассказал своим знакомым по цеху, была волна негатива. Для нас это стало уроком, что нужно максимально серьезно относиться к любым предложениям, чтобы не остудить людей в их порывах, не обидеть их нечаянно.
Вообще, бумажные формы работают неплохо. Но не сравнить с личным общением с руководителями. Когда идет живое обсуждение, и руководитель может направить людей в нужную сторону, помочь им увидеть улучшение как план действий.

Часто ли управляющая команда выходит на производство?

Сергей Алексеев: Все по-разному. 
Я на производстве по нескольку раз в день. Наблюдаю интересные моменты: иногда люди возвращаются к старым методам работы. Проговариваем с ними, что не нужно так делать, еще раз объясняем, какие потери при этом возникают. Очень хорошо откликается молодежь. Они не только не стесняются задавать вопросы, они с первого раза привыкают делать всё по-новому. И думать начинают по-новому.